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Radikal führen


Radikal führen


1. Aufl.

von: Reinhard K. Sprenger

22,99 €

Verlag: Campus Verlag
Format: PDF
Veröffentl.: 10.09.2012
ISBN/EAN: 9783593417790
Sprache: deutsch
Anzahl Seiten: 296

Dieses eBook enthält ein Wasserzeichen.

Beschreibungen

»Radikal führen – das bedeutet Konzentration auf das Wesentliche, Klarheit und Konsequenz. Hier geht es um das Kerngeschäft der Führung, um fünf fundamentale Aufgaben, die eherne Wegweiser im Dickicht der Moden und Aufgeregtheiten sind. Sie sind unabhängig von Unternehmenskulturen und Kompetenzen der Führungskraft. Und sie stehen im provokativen Kontrast zum herkömmlichen Führungsalltag.« Reinhard K. Sprenger

Das Opus Magnum des »einzigen deutschen Management-Gurus, der diesen Titel wirklich verdient« (Financial Times Deutschland). Dieses Buch wird Ihr Wissen über Führung und Ihre Führungspraxis verändern. Radikal.
Does exerting more leadership lead to success? Only if you've read this book! Reinhard K. Sprenger, "Germany's number one management author" (Handelsblatt), knows better than anyone else what really matters in leadership. The author provides the first comprehensive description of this enormously complex subject. Contains numerous concrete suggestions pertaining to everyday leadership practice and the five core topics: organizing collaboration, settling conflicts, ensuring future viability, lowering transaction costs, and leading employees. A book for everyone who wants to learn what leadership really is and how it works.
Inhalt

Einleitung - Worum es nicht geht 11

Worum geht es dann? 12
Der Mensch in der Organisation 14
Was gibt's Neues? 15

Führung 17
Wozu Führung? 17
Der Zweck der Führung 17
Dafür werden Sie nicht bezahlt 19
Erfolg - was ist das? 21
Gibt es "gute" Führung? 23
Was ist Führung? 28
Führen als Nebenbei-Tätigkeit 28
Führen als Etikett 29
Wer beobachtet wen beim Beobachten? 31
Wechselseitige Abhängigkeit 34
Was prägt das Führungsverhalten? 35
Führung ist mehr als Führungskraft 35
Institution und Individuum 37
Gute Leute? Oder passende Leute? 40
Arbeit im System und Arbeit am System 42
Der Manager: Held oder Opfer? 44
Das System hat ein Gesicht 46
Wie kann Führung Wandel bewirken? 47

Erste Kernaufgabe: Zusammenarbeit organisieren 51
Einer für alle, alle für einen 51
Eine kleine Naturgeschichte 51
Zusammenarbeit als Kern des Unternehmens 53
Was behindert Zusammenarbeit? 55
Institution 57
Was Zusammenarbeit ermöglicht 57
Kooperationsstützende Systeme 68
Kleine Einheiten 80
Räumliche Nähe 83
Die Überschrift ändern 86
Konsequenz für die Personalauswahl 89
Individuum 93
Das Anderssein des Anderen 93
Wenn der Andere nicht kooperieren kann 95
Fremdoptimierung 97
Commitment für Zusammenarbeit 100

Zweite Kernaufgabe: Transaktionskosten senken 105
Was sind Transaktionskosten? 105
Knappheit 105
Effizienz 106
Vom Wettbewerber zum Kooperationspartner 107
Interne Märkte 110
Institution 114
Planungen und Zielvereinbarungen überprüfen 115
Mitarbeiter-Loyalität erhöhen, Fluktuation mindern 120
Kundenorientierung 123
Vertrauenskultur 130
Individuum 135
Das Unsichtbare sehen 135
"Auf-den-anderen-zu" 137
Risikomündigkeit und Selbstvertrauen 141

Dritte Kernaufgabe: Konflikte entscheiden 145
Entscheidungen 145
Die Überfülle der Möglichkeiten 145
Entscheidbarkeit sichern 147
Entscheidung oder Wahl? 149
"Richtige" Entscheidungen 153
Zielkonflikte und Wertkonflikte 154
Institution 156
Auf Prinzipien verzichten 157
Widersprüche aushalten 163
Von der Moral zum Kunden 164
Individuum 170
Führen - die Kunst des Als-ob 170
Entscheidungsstärke 172
Toleranz für Mehrdeutigkeiten 177
Gelassenheit - die Leidenschaft des Ausgleichs 178
Verhalten im Konfliktfall 181
Entscheiden mit der Sherlock-Holmes-Regel 182

Vierte Kernaufgabe: Zukunftsfähigkeit sichern 185
Allgemeines 185
Wir Reaktionäre 186
Die Erfolgsfalle 188
Erfolgsrezepte: Ursache, Wirkung und das Problem der Zukunft 191
Nach der Krise ist vor der Krise 197
Warum Resilienz immer wichtiger wird 200
Der Störungsauftrag des Managements 201
Die Spannung zwischen Zukunftsfähigkeit und Transaktionskosten 204
Institution 206
Zelte statt Paläste 206
Experimentieren 208
Schwache Signale erkennen 210
Von der Zukunft her denken 213
Projektmanagement 215
Dezentral ist stärker 217
Planungen mittlerer Reichweite 218
Redundanzen bilden 219
Störung 220
Individuum 221
Möglichkeitsbewusstsein und andere Notwendigkeiten 221
Zukunft rekrutieren 225
Offensiver werden 227
Sich selbst unterbrechen 230
Vertrauen in die gemeinsame Zukunft entwickeln 233

Fünfte Kernaufgabe: Mitarbeiter führen 237
Finden Sie die Richtigen! 238
Wen suchen Sie? 239
Wie erkennen Sie die Besten? 244
Fordern Sie sie heraus! 250
Was uns antreibt 250
Sich bewähren dürfen 251
Sprechen Sie oft miteinander! 256
Kontakt statt Lob 256
Sich Zeit nehmen 258
Sprechen statt Schreiben 259
"… wie dich selbst" 262
Vertrauen Sie ihnen! 263
Wozu Vertrauen? 263
Was ist Vertrauen? 265
Vertrauen schaffen 266
Vertrauen zerstören 268
Zutrauen schafft Unternehmertum 269
Bezahlen Sie gut und fair! 271
Gehen Sie aus dem Weg! 275
Führung zur Selbstführung 275
Was tun? 280
Seien Sie ein Beitragender! 282

Literatur 285
Register 291
Führung. Die Antwort
Reinhard K. Sprenger gilt als der profilierteste Managementberater Deutschlands. Er wurde 1953 in Essen geboren und wohnt heute in Zürich und Santa Fe, New Mexico. Zu seinen Kunden gehören internationale Konzerne und fast alle Dax-100-Unternehmen. Viele seiner Bücher wurden Bestseller. Sie liegen in etlichen Sprachen vor und wurden allein im deutschsprachigen Raum über 800 000 Mal verkauft.
Erste Kernaufgabe: Zusammenarbeit organisieren

Einer für alle, alle für einen
Eine kleine Naturgeschichte
Es gibt immer "natürliche" Erklärungen für bestimmte Verhaltensweisen. Und es gibt "kultürliche". Die natürlichen Erklärungen werden von der Biologie oder der Anthropologie bereit­gestellt, die kultürlichen von den Sozialwissenschaften. Das, was hier mit "Natur" gemeint ist, ist schlicht unser biologisches Gepäck, das uns durch einige Millionen Jahre Entwicklung als Gattungswesen mitgegeben wurde. Eine mächtige Mitgift. Wir sind gut beraten, der Stimme der Biologie wenigstens zuzuhören, bis wir sie mit kultürlichen Argumenten des Zeitbedingten zum Schweigen bringen.
Fragt man Anthropologen nach dem wesentlichen Unterschied zwischen Menschen und Affen, dann ist das nicht - wie man lange glaubte - die Sprache. Es ist die partnerschaftliche Grundhaltung. Anders gewendet: Bevor der Mensch sprechen kann, kann er gemeinsam planen und handeln. "Der vermutlich bemerkenswerteste Aspekt der Evolution", schrieb der Evolutionsbiologe Martin Nowak, "ist ihre Fähigkeit, in einer konkurrenzorientierten Welt Kooperation zu erzeugen." Es ist unklar, warum es dazu kam (ich folge hier vor allem Michael Tomasello) und warum andere Primaten von der Evolution dafür nicht ausgestattet wurden. Denn der Mensch war naturgeschichtlich ein Selbstversorger. Er kümmerte sich nicht in der Gruppe um Nahrung, Wohnung und Fortpflanzung, sondern allein. Sein Interesse an Kooperation war gering - wie bei anderen Primaten auch. Was aber veranlasste den "cooperative turn", die Hinwendung zu gemeinsamem Planen und Handeln? Die wahrscheinlichste Antwort lautet: dass sich irgendetwas in der Umwelt verändert hatte, was ein Vorgehen "mit vereinten Kräften" überlebensnotwendig machte. Wahrscheinlich sahen sich Menschen zur gemeinsamen Nahrungssuche gezwungen - sowohl beim Sammeln als auch beim Jagen.
Es ist also weder unsere Sprache noch unsere Denkfähigkeit, die uns entwicklungsgeschichtlich einzigartig macht, sondern unsere Fähigkeit zur Kooperation: geteilte Absicht, abgestimmte Handlungen, gemeinsame Zukunft. Wer eine gemeinsame Absicht teilt, nimmt sich Aufgaben vor, welche die eigenen Möglichkeiten übersteigen. Und zählt darauf, dass sich die anderen zum Mittun bewegen lassen - aus welchen Gründen auch immer. Diese Handlungen sind durch ein gemeinsames Ziel und verschiedene, aber allgemein anerkannte Rollen gekennzeichnet. Und allen Handelnden ist bewusst, dass ihr Erfolg von ihrem wechselseitigen Einsatz abhängt.
Als also die Menschen zu kooperieren begannen, begab man sich in wechselseitige Abhängigkeit. Dem Einzelnen war es nun wichtig (mitunter überlebenswichtig), jenen zu helfen, von denen er abhängig war. Er war sich dessen bewusst und signalisierte, dass man sich auf ihn verlassen konnte. So empfahl man sich als Partner für zukünftige Beutezüge. Dadurch begannen die Individuen, sich mit der Gruppe zu identifizieren. Sie entwickelten neben ihrer individuellen Identität auch eine Gruppenidentität. Phänomene wie kollektiver Stolz und kollektive Scham weisen darauf hin.
Wenn also Individuen eine Absicht teilen, dann löst sich ihre Individualität nicht auf. Sie beabsichtigen ja je individuell eine gemeinsame Handlung. Zudem teilen sie die gemeinsame Handlung auf. Und drittens wissen sie voneinander - von individuellen Absichten und arbeitsteiligen Festlegungen. Aber sie bilden doch ein "Wir", einen Sozialkörper, in dem sich die Beteiligten wechselseitig ihre Bereitschaft signalisieren, ihren Beitrag zum gemeinsamen Projekt zu leisten. Allerdings nur - und das ist die Bedingung -, wenn die anderen dies auch tun.

Was resultiert daraus für Führung?
Zusammenarbeit als Kern des Unternehmens
"Da stellen wir uns mal ganz dumm!" Was in der Feuerzangenbowle der Lehrer Bömmel seinen Schülern empfahl, das sollte auch uns gelingen. Denn um "radikal" zu werden im Sinne von "an die Wurzel gehend", müssen wir eine scheinbar banale Frage stellen: Warum gibt es Unternehmen? Unternehmen hat es ja nicht schon immer gegeben - und wird es wahrscheinlich auch nicht immer geben. Systemisch gefragt: Wie heißt die Frage, auf die Unternehmen die Antwort sind?
Stellen Sie sich vor, Sie wollen etwas "unternehmen". Sie haben Ambitionen. Aber Sie können Ihr Ziel nicht allein erreichen. Es gibt einfach Aufgaben, die überfordern einen Einzelnen: die Sache ist komplex; der Arbeitsaufwand ist groß; an mehreren Orten zugleich können Sie nicht sein. Sie brauchen also Hilfe. Sie brauchen die Hilfe anderer Menschen: ihre Hände, ihre Köpfe, ihre Energie - manchmal auch ihre Herzen. Sie brauchen Mitarbeiter.
Das ist der Ursprung des Unternehmens. Auf die Frage "Warum gibt es Unternehmen?" lautet die Antwort: Weil es Aufgaben gibt, die man nur zusammen bewältigen kann. Wenn ein Einzelner eine Aufgabe alleine bewältigen kann, sollte er es tun - zumindest aus ökonomischen Gründen. Das ist der Kern: Unternehmen sind um die Idee der Zusammenarbeit herum gebaut, sie sind auf Zusammenarbeit angelegt. Unternehmen sind Kooperations-Arenen.
"Zusammenarbeiten", das ist - ausdrücklich! - nicht die Addition von Einzelleistungen. Sondern ein Ergebnis, das im Idealfall nur durch den gleichzeitigen Einsatz aller erzielt werden kann. Das ist Synergie, das ist der Nutzen von Pool-Ressourcen, unterschiedliche Qualifikationen ergänzen sich, ungleiche Kräfte verstärken sich, verschiedene Rollen greifen ineinander, man kennt sich und kann Vertrauensvorteile nutzen. So entsteht Leistungs-Partnerschaft.
Auch wenn Nobelpreise immer noch an Einzelforscher verliehen werden, auch wenn ein Unternehmen immer noch mit dem Eigentümer oder dem Vorstandsvorsitzenden identifiziert wird: Ein Manager kann nie alleine handeln. Und auch ein noch so leistungsfähiger Chef an der Unternehmensspitze kann ohne die Zuarbeit hervorragender Fach- und Führungskräfte nicht erfolgreich sein. Seine zentrale Fähigkeit ist es, andere für ein Miteinander zu gewinnen.
Wenn es der Sinn der Führung ist, das Überleben des Unternehmens zu sichern, dann ist die daraus resultierende erstrangige Führungsaufgabe, diesen Wesenskern zu hüten: Zusammenarbeit herbeizu"führen", die sich von alleine nicht ergibt.
Verbinden, um zu stärken - darum geht es. Es muss gelingen, das Unternehmen als Solidargemeinschaft mit Blick auf eine gemeinsam zu gestaltende Zukunft zu entwerfen. Es geht dabei weniger um Altruismus. Vielmehr geht es um das Wechselseitige, den Mutualismus, durch den wir alle von unseren gemeinsamen Handlungen profitieren. Es geht um den Punkt, an dem sich das Leben des Einzelnen mit dem Anliegen aller berührt. Alles, was das Gemeinschaftliche fördert, ist dazu hilfreich. Alles, was es behindert, nicht. Letztlich läuft es auf die Frage hinaus, ob man in einem Unternehmen arbeitet oder als Unternehmen.

Was behindert Zusammenarbeit?
Zusammenarbeit organisieren - die sich von alleine nicht ergibt. Warum dieser Nachsatz? Für ihn gibt es mehrere Gründe.
Die heute dominierende Form der Unternehmensführung läuft - um mit Giorgio Agamben zu sprechen - auf eine "Enteignung des Gemeinsamen" hinaus, auf einen "Amoklauf" der Segmentierung, die letztlich die Zusammenarbeit als "Grund" der Unternehmens-"Gründung" verhöhnt. Infolgedessen ist das Bewusstsein der wechselseitigen Abhängigkeit in Unternehmen verloren gegangen. Die Arbeitsteilung spielt dabei eine Rolle, das Abteilungsdenken, Silostrukturen, die Individualisierung von Leistungszurechnung, der Autismus der Expertensysteme, geografische Umstände. Auch die Art und Weise, wie Medien Manager präsentieren, verführt Letztere dazu, sich als einsame Helden zu sehen, die auserwählt sind, ihre Unternehmen zu Höchstleistungen zu führen. Entsprechend unterentwickelt ist bei der heutigen Generation von Führungskräften das Bewusstsein, dass das Ermöglichen von Zusammenarbeit die wichtigste Führungsaufgabe ist. Sie sehen das Unternehmen mehr als prozesshaftes Verknüpfen von Einzelleistungen. Kennzeichnend dafür ist das allgemeine Erstaunen, wenn man "Zusammenarbeit ermöglichen" als die wichtigste Kernaufgabe ausweist.
Das zentrale Problem liegt in der Unwahrscheinlichkeit, dass es Managern dauerhaft gelingt, miteinander erfolgreich zusammenzuarbeiten. Oft wird man ja den Verdacht nicht los, dass gerade auf den Top-Etagen jeder nur seinen eigenen verdeckten Interessen folgt und man lediglich aus taktischen Gründen oberflächlich kooperiert. Diese Unwahrscheinlichkeit der Kooperation hat eine personenbedingte Seite, und eine strukturelle. Wo genau die Grenze verläuft, ist - bis auf wenige pathologische Ausnahmen - schwer zu bestimmen. Aber man tut gut daran, das Strukturbedingte zuerst anzuschauen, bevor man den Scheinwerfer auf den Einzelnen richtet.
Denn weithin unreflektiert ist der Formwandel, dem das Arbeiten unterliegt, wenn man durch die Pforten des Unternehmens tritt. Man muss sich von seinem ausschließlich individuellen Fokus lösen, will man in seiner Rolle als Mit-Arbeiter teilnehmen an einer gemeinsamen Willensbildung, die über selbstversorgerische Grenzen hinausreicht. Das ist ein Lernprozess, der sich nur in einem entsprechenden Klima vollziehen kann. Dafür brauchen wir andere Institutionen, zumindest veränderte, vor allem aber eine andere Praxis innerhalb der bestehenden. Weil die meisten Unternehmen von selbstversorgerischen Eliten geführt werden, besteht ein gefährlicher Widerspruch zwischen der Aufforderung zu mehr Zusammenarbeit und deren strukturellem Dementi sowie dem, was insbesondere das Topmanagement für sich selbst "herausholt". Der Mitarbeiter reagiert mit Teilnahmslosigkeit.
Die wichtigste Frage lautet daher für eine Führung, die Zusammenarbeit ermöglichen will: Wie löse ich die Spannung zwischen der expliziten Aufforderung zur Kooperation und deren individueller und struktureller Relativierung durch die tägliche Praxis im Unternehmen? Oder, noch konkreter: Wie präsentiere ich eine Aufgabe so, dass sie zur Zusammenarbeit einlädt? Das stellt gleichzeitig die Frage nach den Beziehungen, die aufgebaut werden müssen, um sie zu lösen. Das stellt die Frage nach den Mitarbeitern, die zu echter und vertrauensvoller Zusammenarbeit bereit und in der Lage sind. Das stellt vor allem die Frage nach einer Unternehmensarchitektur, die auf Zugangserlaubnisse, Barrieren, Würdefelder verzichtet und direkt-spontanen Kontakt ermöglicht.
Anerkennt man die Zusammenarbeit als Zentralwert der Unternehmensführung, dann müssen viele Institutionen und Verhaltensweisen neu bewertet werden.
Aus gutem Grund, wie bereits dargelegt, beginnen wir bei den Institutionen.

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