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Inhalt

Idee und Konzept der Schriftenreihe »Kundenzentrierte Unternehmensführung«

Markt- und Kundenorientierung – eine elementare Zielgröße des Marketing und zugleich das Mantra des Marketing der 80er und 90er Jahre – unterliegt einem schleichenden Entwertungsprozess. Dies wird bereits bei einem oberflächlichen Blick auf die Schwerpunkte der aktuellen Marketingforschung deutlich und bestätigt sich in vielen Berichten aus der Wirtschaftspraxis: schnell wird erkennbar, dass zunächst die Implementierung neuer Technologien, die das Internet eröffnet oder fördert, wesentlich das aktuelle Geschehen bestimmt. Zum anderen steht immer mehr die Bestimmung und Erreichung einer Einzigartigkeit der Marktstellung im Mittelpunkt, über die bekanntlich die Kunden (und auch die Nicht-Kunden) entscheiden.

Neue Technologien erleichtern das Sammeln und Interpretieren und von Kunden- und Interessenteninformationen sowie die Beziehungspflege und –gestaltung durch neue und meist interaktive Kanäle. Aber wie können relevante Inhalte entstehen? Eine »Unique Selling Proposition« oder wenigstens eine »Unique Marketing Proposition« in oftmals gesättigten oder gar schrumpfenden Märkten wird immer schwieriger, Hier setzt das Konzept der Kundenzentrierung an, in dem sich diese beiden Herausforderungen im Marketing miteinander verbinden mit dem Ziel, die Erwartungen anspruchsvoller und zunehmend internetaffiner Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Eine bloße »Orientierung« an Kundenwünschen ist für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs dafür längst nicht mehr ausreichend.

In Anlehnung an den jüngst in den USA geprägten Begriff der »Customer Centricity« hat diese Schriftenreihe die ›Kundenzentrierte Unternehmensführung‹ zum Gegenstand. Kundenzentrierung stellt also die Erwartungen und Prioritäten von Kunden und Interessenten in das Zentrum aller Unternehmensbereiche. Angestrebt wird dabei eine kontinuierliche und weitgehend individualisierte Interaktion. Daraus ergibt sich, dass Unternehmen nicht mehr nur ihr Marketing, sondern sämtliche Ziele, Strategien, Prozesse, Strukturen und Verhalten vollständig auf gegenwärtige und zukünftige Kunden ausrichten müssen. Kundenzentrierte Unternehmensführung umfasst damit sowohl die strategische Ausrichtung des Unternehmens an Markt- und Kundenerwartungen als auch eine instrumentelle Perspektive.

Im Rahmen dieser Schriftenreihe soll die allgemein vorherrschende funktionale und damit meist auch nach innen gerichtete Sicht auf kundengerichtete Aktivitäten ersetzt werden durch eine übergreifende, prozessuale Perspektive. Dabei sollen sämtliche marktgerichteten Maßnahmen als Prozesse verstanden werden, an deren End- oder Wendepunkt gegenwärtige und potentielle Kunden stehen. Wie im B2B-Marketing stehen dabei auch zunehmend im B2C-Marketing nicht große Kundensegmente im Mittelpunkt, sondern die Individualität kleiner Segmente, die mit Unterstützung innovativer IT-Lösungen auch als »Segments of one« identifiziert und gezielt angesprochen werden können.

Diese aus der Begriffswelt des »Customer Relationship Management« bereits bekannten Konzepte sind aber vielfach in einer operativ ausgeprägt und weisen oftmals nur geringe Bezüge zur Unternehmensführung auf. Es ist das Anliegen der hier vorgeschlagenen Schriftenreihe, diesen Bezug zu vertiefen und in einer Weise zusammenzuführen, die

• (zukünftigen) Entscheidungsträgern die Konzepte einer kundenzentrierten Unternehmenfühung aufzeigt und mit entsprechenden Instrumenten versorgt,

• Praktiker in Marketing, Kundendienst und Vertrieb in die prozessuale Perspektive einführt und »best practices« für optimierte kundengerichtete Prozesse aufzeigt,

• Studierende in die Paradigmen des CRM einführt ohne den Bezug zur traditionellen, weithin verbreiteten Marketinglehre zu verlieren,

• Dozenten in die Lage versetzt, o.g. Konzepte in der Lehre zu vertreten.

Die Schriftenreihe soll einem »Framework« folgen, welches das Themengebiet in die Bausteine »Grundlagen«, »Strategie«, »Konzepte und Realisierung« sowie »Analytik« teilt. Der Schwerpunkt liegt dabei weniger in einer theoriegeleiteten Diskussion, sondern in der Darstellung der Konzepte und ihrer Realisierung. Diese Bausteine werden zugleich als die Kernelemente eines »kundenzentrierten Unternehmens« verstanden. Dabei wird eine bewusste Einschränkung auf kunden- und marktorientierte Prozesse vorgenommen und zugleich andere betriebliche Kernfunktionen (wie Einkauf, Produktion, Logistik) ausgeklammert.

Aus inhaltlicher Sicht wird damit in umfassender Form das Spektrum kundenzentrierter Unternehmensführung abgebildet. Die einzelnen Veröffentlichungen in dieser Reihe sollen aber nicht nur ihren Beitrag zur Vervollständigung des Spektrums dienen, aber zugleich auch »für sich« stehen können.

Allen Autoren dieser Schriftenreihe ist gemein, dass sie nicht nur profilierte Wissenschaftler, sondern zugleich langjährig erfahrene Praktiker sind – gerade in diesem Themenkomplex eine unverzichtbare Kombination. Ihnen danke ich sehr herzlich für Ihre hervorragenden Beiträge zu dieser Reihe und für die anregende Zusammenarbeit. Dem Verlag Kohlhammer, allen voran Herrn Dr. Fliegauf, gilt mein besonderer Dank, denn ohne seine Förderung und Beharrlichkeit wäre es nicht zu dieser Reihe gekommen.

Vorwort

Das Ziel des Buches ist es, die in der Praxis gängigen Methoden in der Unternehmensanalyse dazustellen und die strategische Marketingplanung des Unternehmens abzuleiten. In der Reihe über Customer Relationship Management deckt dieses Buch die Methodik ab, die Unternehmen zur Bewertung ihrer gegenwärtigen Situation und zur Bestimmung der zukünftigen eigenen Entwicklungen nutzen. Die praktische Umsetzbarkeit steht im Vordergrund, auf langatmige Detailschilderungen wird bewusst verzichtet.

Mein besonderer Dank gilt den Mitarbeitern des Kohlhammer Verlages, die dieses Buch möglich gemacht haben, sie waren mit wertvollen Hinweisen während der Entstehungsphase eine große Hilfe.

Mein Dank gilt auch dem Initiator dieser Buchreihe, Herrn Prof. Dr. Stefan Lubritz, der die umfangreiche Thematik in einzelne, bearbeitbare Teilbereiche strukturierte und dieses Buchprojekt überhaupt erst ermöglichte.

1 Ausgangssituation im Unternehmen

1.1 Anlässe für die eigene Statusermittlung

1.1.1 Alarmsignale im Unternehmen

Es ist leider oft so: »Je besser es einem Unternehmen geht, umso gefährdeter ist seine Zukunft«. Stabile Unternehmen sind nur stabil, weil sie ab und zu auch in einem instabilen Umfeld tätig waren und gelernt haben, sich dem anzupassen. Manche Unternehmen brauchen dafür eine Krise, sie beschäftigen sich mit sich selbst nur in Krisenzeiten oder wenn Symptome aus dem Umfeld des Unternehmens eine unmissverständliche Botschaft senden. Besser ist es allerdings, man führt diese »Zukunftsdialoge« rechtzeitig:

Abb. 1.1: Unternehmen in seinem Umfeld und das Auftreten von Symptomen (Anlässen)

Unternehmen benötigen oft einen formalen Anlass, um sich mit dem »eigenen Ich« auseinanderzusetzen und die Frage auszulösen: »Kann man weitermachen wie bisher oder warum muss sich etwas ändern?« Auslöser ist nicht selten ein aufkommender Preisdruck. Preisdruck ist Ausdruck eines vollkommenen Marktes und macht das eigene Marktangebot austauschbar. Die Austauschbarkeit ist der Feind der Gewinnmarge! Eine erste Reaktion auf fallende Umsätze ist oft eine Reduzierung der Preise. Bald kommt man dann allerdings zu der Erkenntnis, dass etwas Zusätzliches benötigt wird.

So gibt es Symptome, die ein Unternehmen geradezu zwingen, sich in einer bestimmten Phase der Unternehmensentwicklung mit sich selbst auseinanderzusetzen. Unter einem Symptom versteht man einen subjektiv empfundenen negativen Einfluss, der die Auswirkung eines Problems sein kann.¹ Auch eine Kombination aus mehreren Symptomen kann die Auswirkungen eines Problems darstellen; dies nennt man dann Symptomatik. Die Behandlung von Symptomen kann zu einer Verbesserung führen, wird das Problem aber meist nicht lösen. Daher sollten Symptome nicht mit Problemen verwechselt werden. Mit Hintergrundinformationen beleuchtet, gelangt man so zum eigentlichen Kern, nämlich dem Problem. Sonst führt die Problembearbeitung zu Antworten auf nicht gestellte Fragen. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit der Problemdefinition lohnt sich also. Einige Fehlinterpretationen können bereits mit einer systematischen Vorgehensweise vermieden werden.²

Durch Symptome erhält das Unternehmen die Erkenntnis, dass sich die Einflussfaktoren aus dem Umfeld verändert haben und sie das eigene Unternehmen betreffen. Probleme kündigen sich immer an, aber die Signale müssen erkannt werden. Typische Alarmsignale entstehen in den folgenden Bereichen, wie in Abb. 1.2 dargestellt.

Die Zusammenstellung von möglichen Alarmsignalen im Unternehmen stellt eine Möglichkeit dar, sich der Thematik bewusst zu werden. Sie bezieht sich im Wesentlichen auf die bestehenden Geschäftsfelder, auch Sparten (»divisions«) oder Geschäftsbereiche genannt. Geschäftsfelder werden nach Objektgesichtspunkten gegliedert, z. B. nach Marktangeboten, Kundengruppen oder Vertriebsgebieten. Geschäftsfeldgliederungen umfassen die folgenden Punkte, wie in Abb. 1.3 dargelegt.

Mit dieser Spezialisierung werden die Besonderheiten der unterschiedlichen Märkte berücksichtigt. Sie werden oft als Profitcenter geführt, in der das Management des Geschäftsfeldes die volle wirtschaftliche Verantwortung hat.³ Untereinander sollten die gebildeten Geschäftsfelder eines Unternehmens voneinander unabhängig sein, mit so viel zentraler Koordination der Unternehmenszentrale wie notwendig. Die Beschäftigung mit Geschäftsfeldern ermöglicht

• das Aufzeigen möglicher Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen noch nicht tätig ist, aber tätig werden könnte,

• die Definition von Suchfeldern, um neue Geschäftsfelder zu definieren,

• die versuchsweise Formulierung neuer Geschäftsfelder, z. B. bei innovativen Marktangeboten.

Es können damit unterschiedliche Geschäftsfelder abgeleitet werden, untergliedert in bestehende und mögliche Geschäftsfelder. Die typischen Alarmzeichen werden dann den einzelnen Geschäftsfeldern zugeordnet bzw. dem Gesamtunternehmen, sofern sie alle betreffen.

Die strategische Relevanz der Geschäftsfeldplanung ist sehr hoch. Mit der Geschäftsfeldgliederung hat man bereits in erheblichem Maße die Strategieoptionen festgelegt, d. h. der strategische Rahmen verkleinert sich erheblich.

Alarmsignale können aus dem Umfeld resultieren. Mit dem Einfluss des Umfeldes als »zentrale[m] Kontext der unternehmerischen Tätigkeit«⁴ befasst sich das St. Galler Management-Modell. Diese Umfeldsphären sind nach diesem Modell auf wichtige Veränderungstrends hin zu analysieren. Je nach Branche und Tätigkeitsschwerpunkte ergeben sich dadurch unterschiedliche Betrachtungsschwerpunkte und Konsequenzen für die Geschäftsprozesse, die »Stakeholder« etc.⁵

Demnach würde man hier diejenigen Umfeldeinflüsse identifizieren, die für das Unternehmen relevant sind und auf die eigene strategische Ausrichtung einwirken:

Die kritischen Fragestellungen für ein Unternehmen entstehen z. B. in einem Problemanalyse-Workshop⁶ oder innerhalb des Teams, das sich mit strategischen Fragestellungen beschäftigt. Die relevanten Einflüsse aus dem Umfeld des Unternehmens können das Ergebnis desselben Workshops sein oder aus den permanenten Untersuchungen der Marktforschung resultieren.

Diese Indikatoren aus dem Unternehmen und seinem Umfeld ermöglichen es einem Unternehmen, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Jedes Unternehmen stellt hierzu sein eigenes Set an Indikatoren auf, die in der Vergangenheit z. B. auf Krisen hingewiesen haben und bereitet auch gleich die frühzeitigen Maßnahmen vor, um ihnen zu begegnen. Dazu werden z. B. die für die Branche relevanten typischen Alarmsignale in Unternehmen herangezogen.⁷ Möglicherweise müssen auch Auswirkungen auf die Marketing-Strategie berücksichtigt werden. Es ist eine Aufgabe des Managements, Entwicklungen frühzeitig zu antizipieren, vor allem wenn sie sich im Vorfeld von Krisenzeiten abspielen:⁸

Gefragt ist jetzt eine systematische Vorgehensweise, die das Unternehmen als Ganzes betrachtet sowie die Interdependenzen der einzelnen Teile wiedergibt und nach Optimierungen sucht:

Man kann davon ausgehen, dass die ernsthafte Beschäftigung mit sich selbst meist erst dann erfolgt, wenn Symptome auftreten und nach den Ursachen gefragt werden muss, will man das Unternehmen nicht gefährden. Es braucht meist einen Anlass. Das muss aber so nicht sein. Indikatoren, die frühzeitig vor möglichen Fehlentwicklungen warnen, können auch vorher definiert werden. Erfolgreiche Unternehmen beschäftigen sich nicht nur damit, was sie tun müssen, sondern auch damit was sie nicht tun sollten. Dabei geht es immer darum, sich auf die Umfeldbedingungen einzustellen und nicht im Sinne von gut oder schlecht zu bewerten. Bekanntlich bedeutet der berühmte Satz »survival of the fittest« nicht, dass der Stärkste überlebt, sondern der »Angepassteste«.

1.1.2 Problemanalyse-Workshop

Die Mitarbeiter im Unternehmen »spüren« die Unruhe und den Veränderungsbedarf, können ihn aber nicht exakt fassen. Man kann grundsätzlich davon ausgehen, dass die Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen gegenübersieht, im Unternehmen auch bekannt sind und dass bereits Geschäftsinitiativen⁹ unternommen wurden, diese Probleme zu lösen, dies aber nicht gelungen ist. Diese Unruhe resultiert z. B. aus steigenden Kosten, sinkenden Preisen, ein Markteintritt erweist sich als schwierig oder Alleinstellungsmerkmale vom alten Markt werden im neuen Markt nicht akzeptiert. Es entsteht dadurch eine Situation, in der neue Erfolgskriterien aufgebaut werden müssen.

In solchen Situation empfiehlt sich ein Problemanalyse-Workshop. Die Zielsetzung ist meist die Überprüfung der bisherigen Problemstellung und die Schaffung einer gemeinsamen Problemvorstellung als Basis zur Erarbeitung von Lösungsalternativen. Der Ablauf eines Workshops zur Problemanalyse kann wie folgt gestaltet werden:¹⁰

Die »richtige Fragestellung« fasst komplexe Sachverhalte und Problemstellungen in einer möglichst prägnanten Fragestellung zusammen. Dabei sollte beachtet werden, dass Fragen die Antwortmöglichkeiten bereits implizieren. So wird man bei der Frage »Wie kann ein bestimmter Geschäftsbereich im nächsten Jahr um 5% wachsen?« andere Antworten erhalten, als auf die Frage »Wie kann der Umsatz in den nächsten drei Jahren um 50% erhöht werden?« oder »Wie kann man Konsumenten dazu bringen, für Kaffee sechs bis acht Mal so viel Geld auszugeben, wie bisher?« Es werden immer Antworten auf die jeweilige Frage gesucht, je nach Fragestellung fallen diese unterschiedlich aus. Damit determiniert die Frage bereits die Antworten und ist zentral für den gesamten Prozess: Zur Problemlösung müssen die »richtigen Fragen« gestellt werden.

Anhand der folgenden Beispiele soll gezeigt werden, welche Ergebnisse der Workshop erbringen kann.

1.2 Analyse der internen Ressourcen mit dem 7-S-Modell

Mit dem von McKinsey & Co. entwickeltem 7-S-Modell werden die internen Ressourcen des Unternehmens analysiert.¹¹ Das Modell geht davon aus, dass Veränderungen im Unternehmen nur aus dem Zusammenspiel der folgenden Faktoren erfolgen können:

Die Reihenfolge spielt an sich keine Rolle, es spricht jedoch einiges dafür, in der Analyse mit der strategischen Ausrichtung (»strategy«) zu beginnen, da sich die anderen Bestandteile daran anlehnen. Haben die Mitarbeiter die gleiche Strategievorstellung, gehen sie bewusst oder unbewusst in die gleiche Richtung, dies ist für die Umsetzung der Strategien förderlich. Bei drastischen strategischen Neuausrichtungen ist es allerdings erforderlich, eine einheitliche Strategieformulierung anzustreben. Es kann passieren, dass Strategien im Unternehmen nicht vorhanden sind, sondern die Steuerung ausschließlich über Ziele und Maßnahmen erfolgt. Die strategische Ausrichtung beantwortet allerdings einige grundlegende Fragen wie die Alleinstellungsmerkmale, die relevanten Kundensegmente etc. Fehlen die Strategien werden diese von den Abteilungen, Mitarbeitern etc. implizit angenommen. Damit ziehen nicht alle an einem Strang, denn Interpretationen sind gewöhnlich unterschiedlich:

Die Struktur ist auch für die Schaffung von Synergien zwischen einzelnen Unternehmensbereichen verantwortlich, klärt die Schnittstellen und die Zusammenarbeit generell und teilt Verantwortlichkeiten zu. Mitunter erfordern komplexe Strukturen international tätiger Unternehmen einen hohen Abstimmungsbedarf:

Die Systeme im Unternehmen sind für das Bestehen und die Nutzung der Geschäftsprozesse verantwortlich. Systeme definieren die Hauptaufgaben und die Verantwortlichkeiten. Nicht selten werden Prozessungenauigkeiten und Dysfunktionalitäten durch die hohe Eigeninitiative der Mitarbeiter kompensiert. Sie tragen damit auch zur Eigeninitiative der Mitarbeiter bei. Teilweise sind einige Geschäftsprozesse zwar vorhanden, aber nicht durchgängig bekannt und werden dadurch auch nicht durchgängig gelebt:

Abb. 1.14: 7-S-Modell #3 – Analyse der Organisationsstrukturen und der Geschäftsprozesse

Der Stil wirkt sich auf vielfältige Weise im Unternehmen aus, z. B. im Auftreten gegenüber den Kunden, der Veränderungsbereitschaft im Unternehmen, im Vertrauen der Mitarbeiter untereinander, kurzum in der gesamten Unternehmenskultur. So kann es sein, dass Mitarbeiter viele Freiheiten haben, allerdings auch die Verantwortung tragen müssen. Eine hohe Fehlertoleranz ist notwendig, wenn das Unternehmen in Märkten operiert, in denen Themen angegangen werden müssen, auch wenn Unsicherheiten besteht:

Die Mitarbeiter sind vor allem in Unternehmen mit einem hohen Dienstleistungsanteil ein kritischer Erfolgsfaktor. Vor allem bei den Vertriebsmitarbeitern reicht es nicht aus, nur das eigene Marktangebot zu kennen, der Markt erfordert spezifische Qualifikationen der Mitarbeiter, die Marktdynamik beansprucht eine hohe Flexibilität in Bezug auf Applikation. Die wechselnden und stets neuen Aufgaben für die Mitarbeiter sind nichts für diejenigen, die gerne in Routinen arbeiten:

In vielen Märkten und auch bei den Kunden selbst sind heute sehr detaillierte Kenntnisse über deren Markt und »Internas« erforderlich. Das Marktangebot muss sich sehr gut in die bestehenden Abläufe des Unternehmens einfügen. Diese Spezialkenntnisse sind im Unternehmen gefordert. Es fällt hier mitunter schwer, die Güte der eigenen Kenntnisse einzuschätzen:

Abb. 1.17: 7-S-Modell #6 – Analyse der vorhandenen Spezialkenntnisse der Mitarbeiter

Das eigene Selbstverständnis der Mitarbeiter ist vorgegeben und kann mitunter nicht in alle Branchen mitgenommen werden, in denen man noch tätig werden möchte. Es könnten sich hier folgende Fragen anschließen: In welche Branchen passen die vorhandenen Werte der Mitarbeiter und ob die neue Branche, in der man künftig tätig werden möchte, zu den Mitarbeitern passt:

Im Ergebnis der 7-S-Analyse stehen die Erkenntnisse über die IST-Situation im Unternehmen, sie können wie folgt übersichtlich dargestellt werden:

Im Ergebnis der 7-S-Analyse werden die Gründe für die Schwierigkeit, Veränderungen umzusetzen, dargestellt. Diese liegen meist in falschen Annahmen, einem Führungsstil, der nicht zur strategischen Ausrichtung passt, dem Fehlen übergeordneter Zielsetzungen, die Unternehmen Halt geben, sowie dem fehlenden Fokus auf die Menschen im Unternehmen.¹² Diese interne Analyse eignet sich sehr gut dazu, einen Überblick über die gesamten internen Stellschrauben im Unternehmen zu gewinnen.

Helmut Kohlert

Unternehmensanalyse und strategische Planung

Verlag W. Kohlhammer