Mit der Festlegung von Finanz- und Wachstumszielen ist die Aufgabe des strategischen Managements nicht abgeschlossen. Mit Hilfe von Performance-Kennziffern der Wissensbilanz wie -Marktanteile, Mitarbeiterfluktuation, Kundenzufriedenheit, Verspätungen in Produktion und Lieferung u.a.- können Manager rechtzeitig erkennen, wo noch Lücken zu den Kernzielen ihres Unternehmens bestehen. Eine Wissensbilanz schlägt eine Brücke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und langfristigen Strategien. So kann es beispielsweise sinnvoll sein, auf schnelle Gewinne zu verzichten, wenn die Unternehmensstrategie Investitionen in anderen Bereichen erfordert. Unter Prozessorientierung der Wissensbilanz, ist die Perspektive der Mitarbeiterorientierung -beispielsweise Potenziale, Motivation und Lernfähigkeit der Mitarbeiter- am stärksten zukunftsorientiert. Da der Rohstoff „Wissen“ zum wertvollsten gehört, was man besitzt, muss dieser auch mit seinen strategischen Inhalten identifiziert und ausgeschöpft werden. Dabei gelingen wirksame Strategien besonders dann, wenn mit der Wissensbasis ihre Wurzeln im „Unternehmens-Gedächtnis“ fest verankert sind.
Leitbild Smart Industry - Bausteine einer Exzellenzvision, das Land Hessen definiert als spezielle Ziele für Smart Industry u.a.: Zusammenwachsen klassischer Industrie und Softwareengineering beschleunigen, integriertes Management des gesamten Produktlebenszyklus fördern, Ausbau einer digitalen Infrastruktur, die eine hochvolumige Echtzeitkommunikation ermöglicht. Die Universitäten werden sich zu Wissenschaftsunternehmen weiterentwickeln, die eigene Erkenntnisse aus dem reinen Wissenschaftsbetrieb über einen professionellen Vertrieb an die Wirtschaft weitervermarkten. Eine solche Entwicklung von Kompetenzzentren kann aber ohne eine in den Köpfen verankerte Vision nicht angestoßen und auf den Weg gebracht werden: Entwicklung integrierter Lösungen für Machine-to-Machine Kommunikation, Entwicklung intelligenter Produktionstechnologien. Förderung Forschung und Entwicklung, u.a.: gezielte Ansiedlung von Forschungsinstituten, verstärkte Förderung von Unternehmensgründungen, verstärkte Förderung von Spin-offs aus Universitäten und Fachhochschulen, verbesserte Überleitung von Forschungsergebnissen in die Produktion, regional gezielte Ansiedlungspolitik über Bildung von Innovationsclustern, Strukturwandel für Wertschöpfung nutzen. Auch für Dritte muss aus dieser Vision eine Leitidee deutlich sichtbar werden.
Für jede Prozessstufe Umweltwirkungen ermitteln: ebenso wie das klassische Controlling finanzielle Schieflagen verhindern muss, muss auch das Wissen um die Umweltbezogenheit von Geschäftsprozessen der Früherkennung von umweltgefährdenden Fehlentwicklungen dienen. Über die Eingabe bestimmter Energie- und Materialmengen, deren Herkunft durch die gesamte Prozesskette hinweg zurück verfolgbar sein muss, können die entsprechenden Materialfluß- und Energieflussanalysen erstellt werden. Über entsprechende Systeme könnten alle diese Kennwerte für jede Prozessstufe zusammengesucht und dann von Stufe zu Stufe zurückgerechnet werden. Nach Abarbeitung der Kette könnten entsprechende Vergleichswerte für verschiedene Ketten angegeben werden, um auf Grundlage dieser Informationen die günstigste Alternative finden zu können.
Die Reststoffströme eines Unternehmens belasten nicht nur die Umwelt sondern auch das Unternehmensergebnis. Reststoffe verursachen nicht nur durch Entsorgung oder durch Nachbehandlung mit aufwendigen Filtertechniken Kosten. Sie müssen gelagert und bewegt werden und belasten somit zusätzlich auch die innerbetriebliche Logistik. Sie verbrauchen Produktionskapazität und müssen schon beim Einkauf von Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffen mit bezahlt werden. Die strukturierte Erfassung und Nutzung aller im Entsorgungsbereich vorhandenen Daten bietet eine betriebswirtschaftliche Chance über Senkungspotentiale eines Kostenblocks nachzudenken, der in vielen Unternehmen bereits den Kostenumfang im F+E-Bereich erreicht haben dürfte. Bei der Größenordnung von beispielsweise 5 bis 10 Prozent der Gesamtkosten allein für Reststoffe, die selbst keinen Beitrag zur Wertschöpfung leisten, liegen integrierte Umweltanalysen der Geschäftsprozesse im ureigensten Interesse des Unternehmens.
Über reines Abfallmanagement hinaus muss ein umfassendes Öko-Controlling insbesondere auch auf Informationsmodule für die Abwasserüberwachung, für den Gefahrguttransport, für Arbeits- und Immissionsschutz, für Produktlinienanalysen oder für die Erstellung von Energiebilanzen zugreifen können. Eine Rezepturverwaltung etwa muss so ausgelegt sein, dass alle im Laufe der Verarbeitung zu erwartenden Emissionen einschließlich möglicher chemischer Kuppel- und Nebenprodukte abgerufen werden können. Weitere Zugriffsmöglichkeiten auf zu Stoffen und Verfahren gespeicherte Daten müssen über Schnittstellen zur Betriebsdatenerfassung, Produktionssteuerung, Kostenrechnung oder zu externen Datenbanken gewährleistet sein, d.h. das Informationssystem muss somit jederzeit Menge und Lagerorte aller Gefahrgüter kennen.
Dynamische Wirkungsbeziehungen identifizieren: es genügt nicht, ein Umwelt-Warnsystem nur über ein einziges Meßsystem zu steuern. Das Umweltmanagement braucht zusätzlich Informationen, die auch Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Einflussfaktoren beobachtbar machen. So müssen zahlreiche Bereiche auf eine integrierte Datenbasis entsorgungsrelevanter Informationen zugreifen können: die Konstruktion braucht Daten darüber, welche Möglichkeiten die von ihr ausgewählten Werkstoffe für eine spätere Weiterverwendung haben oder welche Konsequenzen sich für eine notwendige Entsorgung ergeben würden. Der Einkauf kann die Beschaffung von Recyclingdaten nur mit entsprechenden entsorgungs- und kostenrelevanten Informationen planen. Man muss für Systeme sorgen, die zwischen den auf diesen technischen Inseln verteilten Daten Brücken schlagen.
Öko-Bilanzen verwenden für die Darstellung Mengengerüste aus Stoff- und Energiebilanzen. Durch Umsetzung der Stoff- und Energieströme in eine Öko-Bilanz gewinnt die Unternehmenssteuerung Einblick in die ökologische Situation des Unternehmens, d.h. im gesamten Herstellungsprozess verborgene Umweltkosten können aufgespürt werden. Stoffe und Produkte wie Rohmaterialien, Hilfsstoffe und Energien werden als Prozess-Input einerseits der Ausbringungsseite in Form von Verpackungen, Produkten oder Emissionen andererseits gegenüber gestellt. Hieraus abgeleitete Belastungs- und Ökoprofile sollen insbesondere Hinweise zu ökologischen Gefahren, Ungleichgewichten sowie deren Vermeidungs- und Verbesserungsmöglichkeiten liefern. Umweltkosten können den verursachenden technischen Prozessen und Produkten genauer zugeordnet werden. Mittels dem Instrument der Prozesskostenrechnung lassen sich technische Ursache-Wirkung-Beziehungen verursachungsgerecht abbilden, Kostensenkungspotentiale bei besonders umweltbelasteten Produkten können sichtbar gemacht werden. Ein weiterer Zusatznutzen entsteht durch eine verbesserte Stückkostenkalkulation sowie eine darauf aufgebaute Produkterfolgsrechnung. Steuerungsinformationen lassen sich beispielsweise aus dem Verhältnis zwischen mengenmäßigem Input an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie zugekauften Komponenten und Halbfabrikaten sowie dem Produkt-Output ableiten.
In einer Stoffbilanz nach der Systematik der Betriebsbilanz können einerseits Stoffe (Materialien, Hilfs- und Betriebsstoffe) und Energieträger (Strom, Öl u.a.) als Inputs und andererseits Emissionen als Outputs des Betriebs erfasst werden. In- und Outputs können für Produktionsprozesse bis hin zu einzelnen Prozeßschritten weiter detailliert werden. Durch die Zuordnung der In- und Outputs zu einzelnen Prozessen oder Prozeßstufen können Schwachstellen und Optimierungspotenziale genauer lokalisiert werden. Für den Input müssen neben bezogenem Strom, selbsterzeugtem Strom, Heizöl, Erdgas, Propangas, Schweröl u.a. auch die jährlich anfallenden Verbrauchsmengen und Kosten für Wasser tabellarisch erfasst werden.
Verbesserungspotentiale können auch mit einer gezielten Lieferantenauswahl ausgeschöpft werden. Sie sollte nach eindeutigen Kriterien systematisch vorgenommen werden: jeder Lieferant wird periodisch nach Qualitätsniveau, Lieferzeit, Liefertreue, Fehlerkosten beurteilt. Preis/ Umsatz: die Preisentwicklung wird aufgrund von Erfahrungswerten für Hauptprodukte verfolgt und bewertet. Entwicklungspotential: jedes Unternehmen besitzt ein Potential für Reduktion der Durchlaufzeit, Rationalisierung, Produktentwicklung und Willen zur Veränderung. Dies ist ein Maßstab für die Attraktivität des Kooperationspartners. Bonität: Lieferanten mit einer effizienten Organisation und einer hohen Rentabilität werden bevorzugt. Für eine hinreichend fundierte Lieferantenanalyse ist es erforderlich, die Gesamtheit der oben genannten Bestimmungsfaktoren in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, wobei allerdings branchenbezogen große Unterschiede in der Bedeutung der jeweiligen Faktoren zu beobachten sind. Es werden alle Lieferanten ermittelt, die aus ökonomisch-rationaler Sicht zum Kreis der potentiellen Lieferanten des Unternehmens zu zählen sind. Die Lieferantenanalyse liefert insoweit ein komplettes Bild des Gesamtangebotes sowohl in quantitativer (Menge, Preis, Angebotsort) als auch in qualitativer und zeitlicher Hinsicht. Eine Profilanalyse macht deutlich, welche Minimalanforderungen ein Unternehmen z.B. an die Produkteigenschaften, den Lieferservice, die maximale Liefermenge, die Transportkosten oder an andere Kriterien stellt und zeigt auf übersichtliche Weise, welche Lieferanten diese Profilanforderungen erfüllen. Man erhält eine strukturierte Auflistung aller für die jeweilige Entscheidung wichtigen Merkmale. Verbindet man die Felder mir den jeweiligen Wertzuweisungen durch Linien miteinander, so entsteht für jeden potentiellen Lieferanten eine Profilkurve.
Die Supply Chain ist heute global. Die Nutzung standortbedingter Kostenunterschiede ist zu einem zentralen Erfolgsfaktor geworden. Von großer Bedeutung hierfür ist die globale Koordination der vom Unternehmen geführten Supply Chain. Hat die Angleichung von Spezifikationen und Normen zur Schaffung globaler Märkte für Zwischenprodukte und Komponenten beigetragen, so zwingt eine größere Auswahl von Standorten auch zu Standortanpassungen für unternehmensinterne Produktionsprozesse. Eine Option diesbezüglich ist das Outsourcing von einem oder mehreren Teilprozessen. Von den globalen Produktionskostenunterschieden verlagern sich die Erfolgsfaktoren des Wettbewerbs auf die Führung globaler Supply Chains. Für das Supply Chain Management bedeutet dies, zentrale, bisher unternehmensinterne Koordinationsfunktionen durch Vertragsvereinbarungen mit unabhängigen Partnerunternehmen zu ersetzen. Eine Herausforderung ist das Entstehen von Supply Chains unter der Führung von Unternehmen an neuen Produktionsstandorten. Im Vordergrund stehen:
der Transfer von firmenspezifischem Produkt- und oftmals auch Prozess-Know-how,
die Sicherung der Qualität von Zwischenprodukten, für welche einheitliche Normen fehlen
oder die Planung und Steuerung von unternehmensinternen und -externen Herstellungsprozessen, die eng miteinander verknüpft sind.
Permanente Suche nach Standortvorteilen: leistet das Outsourcing einerseits einen Beitrag zur preislichen Wettbewerbsfähigkeit, so führt es anderseits zu Einschränkungen bei der nichtpreislichen Positionierung des Endproduktes: je differenzierter das Endprodukt, umso grösser ist der Aufwand für den Know-how-Transfer und die Qualitätssicherung. Kurzfristige Anpassungen der Verfügbarkeit begrenzt der Planungshorizont des Outsourcings, was kleinere Projektvolumina mit größeren Koordinationsaufwendungen pro Einheit zur Folge hat. Option Produktionsverlagerung: Investitionen in oder Beteiligungen an Produktionsanlagen an kostengünstigeren Standorten kommen dann in Frage, wenn eine vertraglich geregelte Zusammenarbeit mit unabhängigen Zulieferern unverhältnismäßig hohe Kosten verursacht und/oder einen unzureichenden Einfluss auf die zu verlagernden Produktionsprozesse hat. Die Kosten bzw. „Lücken“ solcher Vertragsvereinbarungen betreffen insbesondere die Sicherstellung der Eigentumsrechte am transferierten Know-how und die prozessübergreifende Qualitätssicherung des Endproduktes.
Die Wahl zwischen Direktinvestitionen und Outsourcing als Maßnahmen zur Nutzung globaler Standortvorteile wird auch durch die bisherigen internationalen Unternehmensaktivitäten beeinflusst: Im Falle bereits stark internationalisierter Produktionsprozesse lassen sich Standortoptimierungen oftmals auch durch Anpassungen innerhalb des bestehenden Verbunds von Produktionsstätten realisieren. An die Stelle der Kosten umfassender Vertragsvereinbarungen treten im Falle unternehmensinterner Standortverlagerungen jene Kosten, die durch Direktinvestitionen an neuen Standorten verursacht werden. Dazu gehören: die Inanspruchnahme von Managementressourcen für den Aufbau und die Führung ausländischer Produktionsbetriebe, das zusätzliche Investitionsrisiko an „fremden“ Standorten, das sich in einem vergleichsweise größeren Abschreibungsbedarf manifestiert.
Der Senior Consulter war bereits am frühen Morgen zu einem Gespräch im Büro des Partners der Consultingfirma geladen. Auch dessen Sekretärin war bereits anwesend. Zwei Tässchen Espresso standen unberührt vor ihnen auf dem Besprechungstisch mit der kleinen Sitzgruppe. Der Partner zeigte seiner Sekretärin an, dass er nicht gestört werden wollte. Er hatte Anweisung gegeben, alle Telefonate abzufangen: “Ich habe Wichtiges mit dem jungen Consulter hier zu besprechen“, hatte er seiner Sekretärin erklärt. Der Partner hielt seinem Consulter einen Vortrag, in dem er das Aussterben des Generalisten mit umfassenden Wissen beklagte: “Spezialisierung ist heute alles“, sagte er verächtlich. “Auf ihren Spezialgebieten sind die Leute zwar brillant. Aber wehe sie müssen diese Komfortzone einmal verlassen und müssen Entscheidungen außerhalb des ihnen heimelig vertrauten Gebietes treffen oder eine zusammenhängende Strategie entwickeln. Dann geraten sie leicht in Panik.“ Dem Consulter fest in die Augen blickend kam er auf den Punkt und sagte: „Ich würde Sie in meinem Bereich gerne als meinen Vertreter in Sachen ganzheitliches Denken sehen. Würden Sie sich eine solche Aufgabe zutrauen? By the way wäre es bestimmt nicht die schlechteste Ausgangsposition für einen weiteren Karrieresprung nach oben“.
Der Senior Consultant nutzt diese Gelegenheit gleich, wenn schon denn schon, um seine Qualifikation und Persönlichkeit durch einige wissensintensive Anmerkungen in ein gutes Licht zu rücken und sagt: “ Es werden ja immer mehr geschäftlich relevante Daten produziert und analysiert. Mögliche Gefahr: Auswertungen immer größerer Datenmengen bringen nur abnehmende Zusatzerkenntnisse und verwässern eine bereits mühsam erarbeitete Wissensessenz. Die unablässige Suche nach immer mehr Informationen versperrt den Blick für das, was wirklich wichtig ist. Oft ist weniger mehr. Bei der einseitigen Ausrichtung auf „harte“ Key Performance Indikatoren (KPI), gerät nur allzu leicht das eigentliche Management der „weichen“, qualitativen Erfolgsfaktoren in den Hintergrund. Die Jagd nach immer mehr Information ist manchmal nur der Vorwand, Entscheidungen aufzuschieben. Man gerät in eine Endlosschleife“.
Damit hatte er das Interesse des Partners geweckt, der auch sofort auf eines seiner Lieblingsthemen ansprang: “Der Informationsflut droht eine Informationsverschmutzung im immer undurchsichtigeren Informationsdschungel. Ein Zuviel an Informationsmenge suggeriert leicht eine Sicherheit, die es so gar nicht gibt, nicht geben kann. Auch wenn bereits die relevanten Fakten auf dem Tisch liegen und man bereits in einem Wust der Irrelevanz unterzugehen droht: die Informationssammler ruhen nicht. Denn: für eine Vielzahl von Entscheidungen werden zunehmend erfolgskritische Informationen eingefordert. Im digitalen Zeitalter müssen wir daher immer mehr in der Lage sein, unterschiedliche Datenquellen zeitnah zu analysieren und strategisch nutzbar zu machen“.
Der Consultant betont eifrig: “Mit dem Recht auf Wissen geht das Recht auf Nichtwissen einher. In einer heute als wissensbasiert betrachteten Welt mag dies wie ein Echo aus einer alten Zeit klingen. Aus einer Zeit, in der noch nicht fast jedem die Möglichkeit offen stand, vom Baum des Wissens zu profitieren. Eine Erkenntnis hieraus: die exponentiell steigenden Möglichkeiten und Gelegenheiten des Wissenserwerbs bedürfen Maßstab und Orientierung. Unterstützung könnte das System und Instrument strukturierter und transparent nachvollziehbarer Wissensbilanzen bieten. D.h. Identifizierung und Bewertung von Intellektuellem Kapital“.
Damit stand auch hier wieder das Projekt Wissen im Raum, das auch in der übrigen Berater-Mannschaft bereits von Zeit zu Zeit mehr oder weniger intensiv diskutiert wird. Und wie auf ein Stichwort kam nun auch der Senior Manager hinzu und ergriff sogleich das Wort: „Von uns wird ja gerade untersucht, welchen Stellenwert bestimmte Prozesse für den Unternehmenserfolg haben, welche Prozesse besonders risikoanfällig und welche eher stabilisierend wirken. Wichtigste Frage: was sind überhaupt die zentralen Prozesse, über die ein Erfolg unseres Mandanten sichergestellt werden kann?“