1.2.1 Ein Blick zurück

Bevor wir voreilige Schlüsse ziehen, lohnt ein kurzer Blick zurück. Revolutionäre Entwicklungen sind nicht neu. Schon seit Jahrzehnten sehen sich die Unternehmen einem wachsenden und sich beschleu[20]nigenden Veränderungsdruck ausgesetzt, der durchaus revolutionären Charakter hat. Dazu gehören Globalisierung mit dem weltweiten Kosten- und Qualitätswettbewerb, demografische Entwicklung mit sinkenden Bevölkerungszahlen und steigender Lebenserwartung in den Industriestaaten, Macht der globalen Kapitalmärkte mit der Fixierung auf kurzfristige Renditesteigerungen (Shareholder-Value), Ende des quantitativen Wachstums und der Krise des Wohlfahrtstaates, Entstehen der Wissensgesellschaft und den beschriebenen technologischen Entwicklungen. Hinzu kommt eine wachsende Zahl an Kriegen in vielen Regionen und damit verbundene Migrantenströme. Diese Entwicklungen betreffen nicht nur die Unternehmen, sondern erfassen alle Bereiche von Gesellschaft und Staat. Diese Veränderungen führen zu einem allgemeinen Gefühl von Unsicherheit und Angst, weil gewohnte Strukturen und Gewissheiten infrage gestellt zu werden scheinen.

Solche Zeiten des Umbruchs der Verhältnisse und Zusammenbruchs der gewohnten Ordnungen hat es immer wieder gegeben, sei es nach verheerenden Kriegen wie dem Dreißigjährigen Krieg, den beiden Weltkriegen, bahnbrechenden Erfindungen wie dem Buchdruck oder der der Dampfmaschine, Elektrizität, Eisenbahnen, die die industrielle Revolution auslösten, oder auch als Werteordnungen wie das mittelalterliche Weltbild durch die Renaissance und Aufklärung abgelöst wurden. Begleitet wurden diese Umbruchszeiten immer von Propheten, die glaubten, die langfristigen Folgen dieser Umbrüche vorhersagen zu können. In neuerer Zeit gehören dazu z.B. Oswald Spengler mit der Vorhersage des Untergangs des Abendlandes (1912), John Maynard Keynes mit der Prophezeiung von Massenarbeitslosigkeit (1930), Francis Fukuyama nach der Wende mit dem Ende der Geschichte (1992), Jeremy Rifkin mit dem Ende der Arbeit (1995) als Folge der Digitalisierung und jetzt Yuval Noha Harari mit dem Ersatz des Menschen durch künstliche Intelligenz. Die tatsächliche Entwicklung nahm jeweils einen anderen Verlauf. Neu allerdings ist die ungeheuerliche Geschwindigkeit und Bandbreite der jetzigen Veränderungen, die nahezu alle Bereiche zu erfassen scheint.

1.2.2 Management der permanenten Veränderung

Zusammenfassend kann man behaupten, die einzige Gewissheit und Konstante ist der permanete Wandel13 und er vollzieht sich immer schneller und radikaler. Die Auswirkungen werden immer komplexer und gleichzeitig unsicherer, da die Folgen mehrdeutig und nicht vorherzusagen sind (Ambiguität). Die amerikanischen Militär-Strategen nennen das Umfeld, auf das sie sich einstellen, deshalb VUCA, d.h. volatile, uncertain, complex, ambiguous14. Für Unternehmen und die Mitarbeiter bedeutet das, dass ihre Bereitschaft und Fähigkeit, sich diesem Wandel zu stellen und sich zu verändern, die entscheidende Voraussetzung und Bedingung ist, um sich in diesem Umfeld behaupten zu können. Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit sind damit der Schlüssel zum Überleben.15 Diese Einstellungen zu fördern und zu erhalten wird zur Hauptaufgabe der Unternehmensführung. Das gilt natürlich auch für das Topmanagement selbst. Seine Mitglieder gehören auch zu den Mitarbeitern des Unternehmens. Sprechen wir von Mitarbeitern, geht es um alle im Unternehmen Beschäftigten, also auch die Führungskräfte inklusive des Topmanagements. Ein weiteres gemeinsames Merkmal der Entwicklungen ist, dass das Bedürfnis nach Sicherheit und Orientierung umso stärker wächst, je grundlegender der Wandel ist. Die beiden Stanford-Professoren James C. Collins und Jerry I. Porras beschreiben dieses Phänomen in ihrer Analyse der langfristig erfolgreichsten Unternehmen. Sie betonten, dass der Wandel zwar eine Konstante sei, aber nicht die Einzige (»change is a constant, but not the only constant«). Wichtig sei, sich auch auf das zu besinnen und herauszuheben, was sich nicht verändert und erhalten bleibt. Sie nennen das das Sowohl-als-auch [21](»No tyranny of the Or – embrace the genious of the And«), bildlich wird dies im Yin-Yang-Symbol ausgedrückt. Das Erfolgsgeheimnis jener untersuchten langjährig erfolgreichen und visionären Unternehmen sei, dass sie diese doppelte Aufgabenstellung bewältigen: »Preserve the Core and stimulate Progress.«16 Die Balance zwischen diesen beiden Polen zu halten, ist auch das Selbstverständnis der von Pflägling beschriebenen Ausnahmeunternehmen.17 Diese Aufgabe wird umso wichtiger, je stärker und schneller der Veränderungsdruck zunimmt. Es kommt darauf an, das, was bleibt und sich nicht verändert, als ruhenden Pol herauszuarbeiten, der Orientierung und Sicherheit gerade in der Zeit permanenter Verunsicherung geben kann. Denn jede Veränderung verunsichert und löst Widerstand bei den Betroffenen aus. Diesen ruhenden Pol, der langfristige Orientierung gibt, können Grundwerte, Leitbilder oder Visionen bilden. Sie beschreiben das, was bei aller Veränderung der Kern der Aufgabenstellung, des Selbstverständnisses oder der Zielsetzung des Unternehmens ist und bleiben soll. Beispiele sind »Freude am Fahren« (BMW), »die Firma existiert, um Schmerz und Krankheit zu lindern« (Johnson & Johnson), »gemeinsames Ziel, Menschen den Aufstieg zu ermöglichen« (Mischkonzern Mahindra, Indien) oder »Du sollst keine Produktidee töten« (3 M). Allen ist gemeinsam, dass sie Gültigkeit behalten, auch wenn sich die Produkte, der Vertrieb, die Organisation, der Kundenkreis oder andere Unternehmensmerkmale wesentlich verändern. Diese Leitbilder schaffen damit Vertrauen bei den Beteiligten, vor allem den Mitarbeitern und Kunden. Diese doppelte Aufgabe, die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft zu erhalten und gleichzeitig Orientierung und Sicherheit zu geben, ist zentrale Aufgabe des Managements. Was bringt also die Zukunft? Die einzig sichere Konstante ist der Wandel. Das heißt, dass die zentrale Herausforderung darin besteht, gleichzeitig Veränderung und Kontinuität zu managen.

Veränderung muss von den Mitarbeitern umgesetzt werden. Jede Veränderung im Unternehmen kann nur von und durch die Mitarbeiter umgesetzt werden. Nur sie können aktiv etwas bewirken, deswegen rückt der Einzelne nochmal mehr in den Fokus, je stärker der Veränderungsdruck ist. Veränderung bedeutet immer, dass die Betroffenen ihr Verhalten ändern müssen. Verhaltensänderungen können nicht angeordnet werden, sondern müssen von der Person selbst vorgenommen werden. Widerstand dagegen ist die natürliche Reaktion, denn niemand ändert sein Verhalten gerne. Dieter Frey spricht vom »Grundgesetz des Widerstands«.18 Er beinhaltet, dass es keine substanzielle Veränderung ohne Widerstand gibt und eine Nichtbeachtung zu Blockaden führt. Klaus Doppler spricht von Widerstand als »dem siamesischen Zwilling von Veränderungen.«19 Zusammengefasst gilt: »The only person, who likes change is a wet baby.«

1.3.1 Die Situation

Die Praxis in den meisten deutschen Unternehmen entspricht leider nicht den verbalen Lobpreisungen der Mitarbeiter, die das Management abgibt. Sie beschränken sich häufig auf Sonntagsreden und Festvorträge. Christian Scholz20 beschrieb die Situation mit der Aussage: »In guten Zeiten wird der Mitarbeiter unverbindlich als Kapital gewürdigt und in schlechten Zeiten verbindlich als Kostenfaktor wegrationalisiert.« Der Abbau von Mitarbeitern zur Senkung der Kosten war bisher tatsächlich Standardreaktion der meisten Unternehmen, wenn sich deren wirtschaftlichen Lage verschlechtert. Ein Hoffnungsschimmer ist allerdings, dass in der letzten Rezession die meisten Unternehmen in Deutschland zum ersten Mal versuchten, ihre Mitarbeiter zu halten und dafür erhebliche Kosten in Kauf genommen haben. Das war sicherlich dem Fachkräftemangel und der Angst geschuldet, bei wieder anziehender Konjunktur keinen Ersatz am Arbeitsmarkt zu finden. Ob damit ein generelles Umdenken verbunden ist, muss bezweifelt werden. Denn im rauen Unternehmensalltag werden die Mitarbeiter primär noch als Kostenfaktor und nicht als entscheidender Vermögenswert angesehen. Ein trauriger Beleg dafür wurde auf dem jüngsten Zukunfts-Forum Personal (September 2014) der HR Alliance geboten. Sie tagte im Post-Tower in Bonn, dem Sitz der Deutschen Post AG, mit 400.000 Mitarbeitern dem größten Arbeitgeber in Europa. Die Eröffnung sollte durch den Personalvorstand, Angela Titzrath, erfolgen, die allerdings nicht antrat, da sie kurz vorher nach nur zweijähriger Amtszeit das Unternehmen wieder verlassen hatte. An ihrer Stelle begrüßte der Vorstandssprecher des Unternehmens Frank Appel die Gäste mit dem entwaffnenden Statement, die Aufgabe von HR sei, »die besten Leute zu den niedrigsten Kosten« heranzuschaffen und sich nicht mit strategischem Gedöns aufzuhalten.21 Diese Denkungsart ist kein Einzelfall. So erklärte Reinhold Würth, Inhaber der Würth-Gruppe, noch 2005 in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung: »[viele Unternehmen sind] seelenlose Maschinen voller Eiseskälte, prozessgesteuert, renditefixiert.«22 Einer der weltweit führenden Management-Gurus, der Harvard-Professor John P. Kotter sagte 2014: »[…] seit 50 Jahren wird darüber geschrieben, wie menschliches Potenzial freigesetzt und für geschäftliche Herausforderungen genutzt werden kann. Aber wer, außer Start-ups, hat das umgesetzt?«23 Die Untersuchungen des The Conference Board haben übereinstimmend ergeben, dass die CEOs weltweit Personal als die größte Herausforderung für das Unternehmen ansehen, das Personalwesen aber nur als acht- oder neunwichtigste Konzernfunktion einstufen.24 Deshalb besteht noch eine enorme Diskrepanz zwischen der geäußerten und tatsächlichen Wertschätzung der Mitarbeiter in großen Unternehmen. Dafür gibt es mehrere Gründe.

1.3.2 Gründe für die Situation

1.3.2.2 Der Druck der Kapitalmärkte

Die Zahlenfixierung des Managements wird verstärkt durch den Druck der Kapitalmärkte auf die Unternehmen, die auf die Finanzierung durch sie angewiesen sind. Auch die Kapitalmärkte sind fixiert auf Zahlen, nämlich die Rendite des eingesetzten Kapitals und die laufende Steigerung der Renditeziele. Ihre Perspektive ist einseitig ausgerichtet auf die Interessen der Investoren (Shareholder-Value), und [24]damit vernachlässigen sie zwangsläufig die Kunden- und vor allem auch Mitarbeiterperspektive. Gleichzeitig ist der Erwartungshorizont der meisten Investoren extrem kurzfristig, da der Druck auf den Unternehmen lastet, vierteljährig über die Geschäftsentwicklung und Zielerreichung zu berichten (Quartalsdenke). Die Kurzfristigkeit verleitet das Management dazu, sich auf die Kosten zu konzentrieren, denn eine Steigerung der Rendite ist kurzfristig leichter zu erreichen, indem Kosten reduziert werden, als Erträge zu steigern (Abb. 1.1).

Abb. 1.1: Renditeformel

Deshalb sind die Bildungsbudgets die bevorzugten Kandidaten für Streichaktionen, weil Aus-, Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen Ausgaben sind, auf die man kurzfristig problemlos verzichten kann, da sie ohnehin auf das Ergebnis keinen unmittelbaren Einfluss haben. Auch auf strategischer Ebene beherrscht die kurzfristige Renditeorientierung das Denken der internationalen Investoren. Sie üben Druck auf die Unternehmen aus, die Geschäftsfelder und Unternehmensbereiche so zu positionieren, dass sie kurzfristig, z.B. innerhalb von fünf Jahren, Renditeziele erreichen, andernfalls das Unternehmen sich von ihnen zu trennen hat (Portfoliomanagement). Das ist einfacher und kurzfristiger zu realisieren als eine mühsame, Investitionen erfordernde Sanierung und Weiterentwicklung von Geschäftsfeldern. Eines der ersten und abschreckendsten Beispiele in Deutschland war die Hoechst AG, die unter dem Vorstandsvorsitzenden Jürgen Dormann (1994–2004) in einzelne selbstständige Geschäftsfelder zerlegt und innerhalb von fünf Jahren komplett verkauft oder fusioniert worden ist. Damit verschwand eines der größten Flaggschiffe der deutschen Wirtschaft. Die Rendite lässt sich noch einfacher steigern, wenn man die Bemessungsgrundlage, das Eigenkapital, reduziert, z.B. durch die bei Investoren beliebten Programme zum Rückkauf der eigenen Aktien durch die Unternehmen. Das hebelt unmittelbar die Rendite und reduziert gleichzeitig das für Zukunftsinvestitionen oder als Risikopuffer zur Verfügung stehende Eigenkapital. Diese kurzfristige Renditeorientierung geht zulasten einer langfristigen und nachhaltig erfolgreichen Entwicklung. Sie entspricht der vorherrschenden angelsächsischen Auffassung von Kapitalmärkten, widerspricht jedoch völlig unserem auf nachhaltige Entwicklung ausgerichteten Verständnis einer sozialen Marktwirtschaft mit Sozialbindung des Eigentums (GG Art. 14 II). Darauf sollten wir uns als einen Standortvorteil besinnen und die Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung verpflichten. Das führt dazu, dass wir uns auf die eigentlichen Werttreiber für den Erfolg des Unternehmens konzentrieren, nämlich die Mitarbeiter und die Faktoren, die sie nachhaltig zu Höchstleistungen im Unternehmen bringen. Ein solches Verständnis liegt auch im wohlverstandenen Interesse jedes auf langfristigen Erfolg ausgerichteten Investors und fördert den eigentlichen Shareholder-Value, eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Eine Mitarbeiterorientierung steht damit in keinerlei Widerspruch zu den Erwartungen eines nachhaltigen Investors, sondern erfordert sogar eine Konzentration auf die entscheidenden Werttreiber für den Unternehmenserfolg, die Mitarbeiter und die Kunden.30