Neuroleading
Praktische Tipps zum gehirngerechten Führenvon Teams und Menschen
Autor: Dr. Hannes Horngacher
Ausgewählte Aspekte der Gehirnforschung für die praktische Anwendung im Führungsalltag, mit besonderem Hinblick auf die konkrete Führung von Teams.
Verlag: FQL Publishing, München
Buch: ISBN 978-3-947104-20-8
eBook: ISBN 978-3-947104-21-5
Buchreihe: GEHIRN-WISSEN KOMPAKT
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Autor
Dr. Hannes Horngacher
Dr. Hannes Horngacher lebt in Salzburg und inspiriert seit über 20 Jahren renommierte Unternehmen und Institutionen als Vortragender, Business-Coach, Seminarleiter und Workshopmoderator. Begeisternd, verbindend, transferorientiert.
Als Direktor der Akademie für Neurowissenschaftliches Bildungsmanagement verknüpft er Themen aus dem Alltag mit aktuellen Erkenntnissen aus der Gehirnforschung. Er studierte Jura und interpersonelle Kommunikation.
Dieses Buch ist für Führungskräfte und Chefs, die ihre MitarbeiterInnen und Teams besser verstehen und wirksam führen möchten. Es ist als Ideen-Box gedacht, die sowohl neurowissenschaftliches Grundlagenwissen für das Führen von Teams und Menschen, als auch praktische Tipps für die Umsetzung beinhaltet.
Das Gehirn ist wohl eines der faszinierendsten Universen, die es zu entdecken gibt.
Vorwort
Mit der folgenden Arbeit möchte ich Ihnen/Dir Inspirationen geben, um mehr Verständnis für die Zusammenhänge unseres Gehirns und für das Verhalten von MitarbeiterInnen und Kolleg/innen zu entwickeln.
Ich wünsche viel Freude beim Entdecken von neuronalen Netzwerken und Potentialen.
Mögen diese Anregungen zu gelingenden privaten und beruflichen Beziehungen führen.
Herzlichst
Hannes Horngacher
Danksagung
Den größten Dank möchte ich meiner Frau Maria aussprechen: Sie hat mir die Zeit geschenkt und mich für die vielen Stunden für diese Arbeit freigeschaufelt.
Ein weiteres Dankeschön möchte ich meinen vier Kindern Julian, Michael, Daniel und Marlena aussprechen, die ihren Papa für viele Stunden entbehren mussten und viele Haushalts- und Koordinationsaufgaben übernommen haben.
Gemeinsam als Familie haben wir die Koordination von Beruf, Haushalt und Kindern geschafft.
Besonders möchte ich mich in den letzten beiden Jahrzehnten bei allen Führungskräften und Teammitgliedern bedanken, die mir in Coachings, Workshops und Seminaren viel gelernt haben. In vielen Einzelgesprächen haben mir Mitarbeiter jene Punkte genannt, die für sie in einem Team und mit einer Führungskraft motivierend sind und letztlich auch leistungssteigernd wirken.
Einen besonderen Dank an meinen lieben Kollegen und Freund Hannes Brochier, mit dem ich zum Thema „Führen“ viele gemeinsame Workshops machen durfte - mit anschließender erkenntnisreicher Reflexion!
Einen herzlichen Dank auch an meinen Freund und Kollegen Jürgen Albrecht, der mich in der jahrelangen Begleitung seiner Führungskräfte immer wieder auf den Boden der Realität gesetzt hat, wenn es z.B. um die Entwicklung von Führungspersönlichkeiten, die Schwierigkeiten in der zwischenmenschlichen Kommunikation oder in der permanenten Begleitung von Veränderungen gegangen ist.
Ein herzliches Dankeschön möchte ich auch an jene KollegInnen richten, mit denen ich mich zu diesem Thema austauschen durfte und konkrete Anregungen bekommen habe. Jedes Gespräch hat zur Schärfung, Eingrenzung und Struktur beigetragen.
Ein großes Dankeschön möchte ich an Herrn Torsten Seelbach richten. Er hat mich in der AFNB und durch das Angebot des AON-Masterlehrganges inspiriert, mich in die wissenschaftlichen Ebenen dieses Themas vertiefen zu können.
Einen herzlichen Dank auch an Chris Brochier, die im Korrekturlesen noch mal Impulse gegeben hat und für den letzten Schliff gesorgt hat.
Inhaltsverzeichnis
1 Gemeinsam statt einsam
1.1 Altes und neues Teamleading-Verständnis
1.2 Wozu gehirngerechtes Führen von Menschen?
2 Relevantes neurowissenschaftliches Grundlagenwissen für das Führen von Teams und Menschen
2.1 Die Teamspieler im Gehirn
2.2 Wer ist auf welchem Posten?
2.2.1 Die untere limbische Ebene
2.2.2 Die mittlere limbische Ebene
2.2.3 Die obere limbische Ebene
2.2.4 Die kognitiv-kommunikative Ebene der assoziativen Areale des Neocortex
2.3 Filtersysteme im Gehirn: Hippocampus, Thalamus und Amygdala/Nucleus accumbens
2.4 Persönlichkeit – eine Komposition aus Genetik, Epige-netik, pränataler Prägung, Plastizität und Sozialisation
2.5 Dopamin, Oxytocin & Co. als weitere Teamspieler im Gehirn
2.6 Sechs psychoneuronale Grundlagen der Persönlichkeit von Roth
2.7 Sechs Grundregeln und Neuroleadingaspekte von Elger
2.8 Neurobiologisches Persönlichkeitsmodell von Roth/Ryba
2.9 Personenbezogene Neuroleadingaspekte von Reinhardt, Peters/Ghadiri, die vier Grundbedürfnisse, Konsistenztheorie
2.10 MA-Führungsinstrument, Neuroleadingaspekte von Peters/Ghadiri, PERFEKT-Schema
2.11 Organisationale Neuroleadingaspekte von Rock, SCARF-Modell
2.12 Grundhaltungen, Eigenschaften, Neuroleadingaspekte von Hüther
2.13 Neuroleadingaspekte von Purps-Pardigol
2.14 Schatztruhe Gehirn - das Potential von MitarbeiterInnen, Neuronen und synaptischen Verbindungen
3 Praktische Überlegungen zur Anwendbarkeit in der Führungspraxis
3.1 Leadership-Aspekt 1: Vorbild wirkt – mehr als manche denken
3.1.1 Neurobiologische Aspekte und Anregungen, Lernen am Modell
3.1.2 Die Spiegelneuronen als unbewusste Einflussmöglichkeit?
3.1.3 Grundsätzliche Wertschätzung, Einfühlungsvermögen, Vertrauen
3.1.4 Verbundenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft
3.1.5 Wieviel Face-to-Face-Anwesenheit muss sein?
3.1.6 Klare Ansage und Autorität, Sicherheit
3.1.7 Sieben konkrete Leadership-Inspirationen für die Praxis
3.2 Leadership-Aspekt 2: Teamwork und Kommunikation
3.2.1 In der Kommunikation ist das Missverständnis die Regel, das Verstehen die Ausnahme
3.2.2 Wie kommen Informationen in die Köpfe?
3.2.3 Alles oder nichts
3.2.4 An die vorhandenen Erfahrungen andocken
3.2.5 Hört da jemand zu?
3.2.6 Sieben konkrete Leadership-Inspirationen für die Praxis
3.3 Leadership-Aspekt 3: Orientierung geben, Ziele vereinbaren
3.3.1 Ziele managen durch MBO Peters/Ghadiri
3.3.2 Wo befindet sich Motivation im Gehirn? Das Belohnungs- und das Belohnungserwartungssystem
3.3.3 Belohnungsstrategien, Ziele setzen
3.3.4 Selber ausprobieren, Fehler machen, Freiraum
3.3.5 Mitarbeiter zum Ziel coachen
3.3.6 Sieben konkrete Leadership-Inspirationen für die Praxis
3.4 Leadership-Aspekt 4: Veränderung begleiten, fördern und fordern
3.4.1 Das neuroplastische Gehirn liebt Veränderungen – oder doch nicht?
3.4.2 Die menschlichen Stresssysteme
3.4.3 Fordern, Fördern, Zuviel, Zuwenig, Flow
3.4.4 Bewusst oder unterbewusst motivieren und verändern?
3.4.5 Gut Ding braucht Weile – und einmal ist keinmal
3.4.6 Sieben konkrete Leadership-Inspirationen für die Praxis
4 Zusammenfassung, Fazit und Verwertbarkeit
5 Top-Tipps - Auswahl für brainfriendly Team Leading in der Praxis
6 Literaturverzeichnis
1 Gemeinsam statt einsam
In den letzten 20 Jahren habe ich als Trainer, Berater und Coach viele Führungskräfte und Teams begleiten dürfen. Besondere Formen der Führung haben sich etabliert: Führung ohne disziplinarische Verantwortung, virtuelle Teams betreuen, mit flacher Hierarchie. Teammitglieder wollen zunehmend mitbestimmen und sich beteiligen. Vor allem von den jüngeren Generationen wird der Gestaltungsfreiraum zunehmend eingefordert.
Wie sagte eine Führungskraft in einem Leadership-Workshop: „Früher war das Führen für mich einfach: Ich war bei der Bundeswehr, da gab es meinen Befehl, meine Männer hatten diesen auszuführen und dann Meldung zu machen, dass alles umgesetzt wurde. Heute muss ich mich als Führungskraft in meinem Unternehmen mit den MitarbeiterInnen auseinandersetzen, ihnen gut zuhören, sie mit einbinden und ihnen Feedback geben“.
Mit dieser Arbeit möchte ich einerseits Menschen mit Führungsverantwortung Hintergrundwissen, Tipps und Anregungen in die Hand geben, um damit konkrete Unterstützung für die Praxis zu haben.
Auf der anderen Seite nehme ich den Abschluss des AON-Masterlehrganges zum Anlass, mein neurobiologisches Wissen in verschiedenen Bereichen noch einmal zu vertiefen, die Inhalte aus dem Lehrgang Revue passieren zu lassen und in meinen Praxisalltag zu integrieren. Beim Verfassen dieser Arbeit hat sich in meinem Gehirn vieles vernetzt!
Im 2. Kapitel werden relevantes neurowissenschaftliches Wissen sowie die Kernaussagen aktueller Autoren zum Thema Neuroleading dargestellt. Im darauffolgenden 3. Kapitel werden diese Erkenntnisse mit den Teamleading-Aspekten des Autors verglichen, ergänzt und verwoben.
1.1 Altes und neues Teamleading-Verständnis
Zunehmend verstehen sich Teammitglieder nicht nur als Ausführende laut Arbeitsvertrag, sondern wollen ihre eigenen kreativen Ideen mit einbringen und auch umgesetzt wissen. Sie wollen beteiligt und ins Unternehmen vernetzt werden sowie individuell in der Entwicklung begleitet werden. Das Feedbackinstrument wird zunehmend nicht nur von der Führungskraft zum Mitarbeiter verstanden, sondern auch umgekehrt. Das erfordert Zeit und eine hohe Anforderung an die persönliche, soziale und kommunikative Kompetenz der Führungskraft. Und dieses Miteinander könnte große Vorteile für alle Beteiligten haben.
In Zukunft werden sich Unternehmen um gute MitarbeiterInnen bemühen müssen, und es wird wesentlicher werden, diese zu halten. „The war for talents“ ist schon massiv im Gange: Unternehmen versuchen teilweise mit hohem Aufwand gute Teammitglieder für sich zu gewinnen.
„People join companies and leave bosses“ sagt ein anderer Spruch: Es wird in Zukunft wichtig sein, wie Führungskräfte mit Mitarbeitern umgehen. Zu beachten sind die hohen monetären Summen, die in einen Mitarbeiter investiert werden müssen, bis ein vollwertiger Einsatz im Unternehmen möglich ist. Ein wesentlicher Schlüssel, um dieses Wissen und die Kompetenz der Mitarbeiterinnen im Unternehmen zu halten, liegt in der Hand der Führungskräfte. Die nachfolgende Arbeit soll praktische Anleitungen, Anregungen und Tipps für den praktischen Führungsalltag geben. Und die Gehirnforschung kann hier interessante Impulse beisteuern.
Prof. Gerhard Roth beschreibt in einem Persönlichkeitsmodell, wie Menschen sich in Ihrer Persönlichkeit entwickelt haben und in welchen Schichten des Gehirns diese Erfahrungen abgespeichert sind. Im Zusammenhang mit der Führung von Menschen stellt sich immer wieder die Frage nach der Motivierbarkeit, der Beeinflussbarkeit und der Veränderbarkeit von Menschen. Hierzu werden etwa die einzelnen limbischen Ebenen näher erläutert. Wir werden sehen, wie weit auf Menschen in motivierender Weise Einfluss genommen werden kann. Einem Elefanten wird man das Klettern auf Bäume nicht lernen können und einem Affen nicht das Ausreißen eines Baumes.
Das Gehirn wird so, wie man es nutzt! Welche Potentiale schlummern da in den Gehirnen der Menschen? Durch die Erkenntnisse der Epigenetik wird uns bewusst, dass jeder Mensch selber und natürlich auch die Führungskraft zur Veränderung des Verhaltens von sich selber und von Mitarbeitern beitragen kann.
Wie weit kann man nun Menschen als Führungskraft gehirngerecht führen und damit positiv beeinflussen? Welche Kriterien sollte eine Führungskraft einhalten, um MitarbeiterInnen so zu führen, dass diese auch für längere Zeit dem Unternehmen erhalten bleiben, leistungsfähig und leistungswillig bleiben? Einige konkrete Aspekte und Impulse möge die nachfolgende Arbeit all jenen geben, die MitarbeiterInnen führen, dass diese auch für längere Zeit dem Unternehmen erhalten bleiben, leistungsfähig und leistungswillig bleiben? Einige konkrete Aspekte und Impulse möge die nachfolgende Arbeit all jenen geben, die MitarbeiterInnen führen oder die Impulsgeber für Führungskräfte sind. Möge es uns gelingen, dass Menschen sich wohl fühlen – sowohl als Führungskraft als auch als Mitarbeiter.
1.2 Wozu gehirngerechtes Führen von Menschen?ieren kann man nicht verstehen, man muss es tun
Wieso könnte es sich lohnen, MitarbeiterInnen mehr „brainfriendly“ und gehirngerechter zu führen? Damit die Leistungsfähigkeit, Motivation und Gesundheit der MitarbeiterInnen erhalten bleibt. Reinhardt verweist in diesem Zusammenhang auf die häufigsten Führungsfehler:
Geringe Gesprächsbereitschaft, weil die Führungskraft keine Zeit hat oder wegen der Reisetätigkeit gar nicht vor Ort ist.
In den Kompetenzbereich von Mitarbeitern einzugreifen.
Die Mitarbeiter wenig, gar nicht oder unzureichend zu informieren.
Durch mangelhafte oder fehlerhafte Kommunikation keine klaren Aufträge, Anweisungen oder Hilfestellungen geben.
Mitarbeiter unzureichend beteiligen, sie überfahren oder wenig abholen (vgl. Reinhardt 2014: 9).
Die Erkenntnisse der Gehirnforschung in den letzten Jahren und Jahrzehnten haben nicht nur medizinischneurobiologische Erkenntnisse gebracht, sondern können vor allem auch interessante Folgerungen daraus im Umgang zwischen Menschen ableiten.
Führungskräfte arbeiten mit klaren Ansagen, eindeutigen Arbeitsaufträgen, geben Orientierung und bauen geeigneten Druck auf, damit Veränderung passiert. Um MitarbeiterInnen in die Leistungsfähigkeit zu bringen, erlebe ich in der Praxis aber auch folgende Vorgehensweisen: Befehl von oben (ich will das so!), Führung durch Einsicht, Druck ausüben, Verwarnungen oder Androhen der Kündigung.
Wenn wir wissen, wie das Gehirn funktioniert, dann wissen wir auch, wo wir ansetzen müssen, um mit Menschen erfolgreich zu arbeiten (in Analogie zu Spitzer 2009b: 24).
Aus meiner Erfahrung sind Führungskräfte oft dankbar und sehr interessiert daran, wissenschaftliche Erklärungen und fundierte Argumente in die Hand zu bekommen, um besser mit den Mitarbeitern umgehen zu können.
Mit der vorliegenden Arbeit soll überprüft werden, wie weit die von mir in Kapitel 3 vorgenommene Einteilung in vier Leadership-Aspekte auch in der Fachliteratur als Schwerpunktthemen dargestellt werden.
In der Literaturauswahl betreffend „Neuroleading“ habe ich mich auf aktuelle und überwiegend deutschsprachige Literatur fokussiert. Im Folgenden werde ich kurz die Hauptthemen der Autoren darstellen.
1.3 Neuroleading-Themen - eine Literaturauswahl
Prof. Reinhardt legt in seinem Buch „Neuroleadership“ eine empirische Überprüfung und Nutzenpotentiale vor. Neben neuroanatomischen Grundlagen stellt er Zusammenhänge zu den Disziplinen Emotion, Motivation und Lernen her (vgl. Reinhardt 2014: 25ff).
David Rock geht in seinem Buch „Brain at Work“ besonders mit seinem SCARF-Modell auf die Schwerpunkte Status, Sicherheit/Vorhersehbarkeit, Autonomie, Zugehörigkeit und Fairness ein. Weitere Themen sind das Streben nach Konsistenz/Befriedigung der Grundbedürfnisse, Bindungsbedürfnis, Orientierung und Kontrolle, Lustgewinn und Unlustvermeidung, Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz sowie Motivation (vgl. Rock 2011: 252ff).
Prof. Peters und A. Ghadiri beschäftigen sich in ihrem Buch „Neuroleadership“ vor allem mit folgenden Themen: Neurowissenschaftliche Grundlagen, neurowissenschaftliche Grundbedürfnisse inkl. Konsistenztheorie (Themen siehe oben) und die Bedeutung von Emotionen. Sie geben einen Überblick über das SCARF-Modell, die Grundregeln nach Elger, Neurocoaching, Brain-Dominanz-Konzept von Hermann, Neurochange Management und Supportive Leadership von Hüther und gehen auf das AKTIV-Modell und das PERFEKT-Schema ein (vgl. Peters/Ghadiri 2011: 26ff).
Prof. Hüther führt in seiner Publikation „Supportive Leadership“ folgende Themen auf: Herausforderungen schaffen, Wissen im Unternehmen vernetzen, positive Fehlerkultur schaffen, für positive Erfahrungen sorgen. Drei Fähigkeiten des Supportive Leaders werden beschrieben: Respektvolle, offene und motivierende Haltung, mit Vertrauen und Ermutigung den Mitarbeiter Probleme selber lösen lassen und die eigene Begeisterungsfähigkeit behalten (vgl. Hüther 2009c: 30ff und Reinhardt 2014: 26f).
Prof. Elger geht in seinem Buch „Neuroleadership“ neben der Beschreibung der Gehirnfunktionen auf das Belohnungssystem, das emotionale System, das Gedächtnissystem und das Entscheidungssystem ein. Weitere Themen: bewerten und entscheiden, kommunizieren und verhandeln, beurteilen und belohnen, fördern und motivieren, verändern und aufbauen (vgl. Elger 2009: 44ff).
Sebastian Purps-Pardigol führt in seinem Buch „Führen mit Hirn“ folgende Themen auf: Wandel, Zugehörigkeit und Verbundenheit, Entfaltung und Gestaltung, Vertrauen, Erfahrung, Sinnhaftigkeit und Achtsamkeit (vgl. Purps-Pardigol 2015: 21ff).
2 Relevantes neurowissenschaftliches Grundlagenwissen für das Führen von Teams und Menschen