Um wichtiges Wissen über Märkte, Mitbewerber, Innovationen und Veränderungen im Umfeld des Unternehmens zu erhalten müssen die in einer Datenbasis abgelegten Informationen in Zusammenhänge, d.h. Relationen gebracht werden. Dabei bilden Business Intelligence-Konzepte eine in betriebswirtschaftliche Managementkonzepte eingebettete Einheit. Das Business Intelligence-Spektrum reicht von der Analyse einfacher Excel-Tabellen bis hin zu komplexen Data Mining-Analysen. Die mit Business Intelligence-Instrumenten gewonnenen Erkenntnisse erweitern ihrerseits den Datenbestand im Data Warehouse. Sie erzeugen das Wissen, das Unternehmen brauchen, um sich in immer komplexeren Märkten zu behaupten.
IT-Landschaften müssen also heutzutage auch mit starken analytischen Applikationen ausgerüstet sein. Diese müssen in erster Linie in gesamtstrategischer und weniger in rein technischer Hinsicht entwickelt werden. Hierunter verstanden werden vorgefertigte Anwendungen, die bereits entsprechendes Business-Knowhow enthalten und damit mit ausgefeilten analytischen Komponenten auch konkrete Geschäftsproblemstellungen praxisnah nachvollziehbar adressieren können. Mit einer derartigen Analysepower gewinnen Unternehmen Einblick in bis dahin unentdeckte oder unbeachtete Zusammenhänge, die ihnen u.a. bei Umstrukturierungen, der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und -strategien, u.a. mit vorgefertigten Lösungsmethoden und Implementierungsmodellen dienen können. D.h. ein Business-Intelligence-Modell muss die einzelnen Schritte einer Wertschöpfungskette abbilden. Die höchste Stufe wird mit Analytical Intelligence (analytische Intelligenz). Insgesamt gesehen geht es also um die zukunftsorientierte Optimierung komplexer Prozesse innerhalb eines in sich geschlossenen Feedback-Kreislaufs.
Zudem erfordert die tägliche Betriebspraxis immer mehr vernetzte Informationen, was Business Intelligence noch schwieriger zu handhaben macht. Im Sinne einer umfassenden Business Intelligence-Plattform mit zentralem Leitbild müssen die Daten für die Durchführung der Analyseprozesse daher zunächst meist aus operativen Systemen extrahiert, transformiert oder heruntergeladen werden. Der Business Intelligence Denkprozesse sollte daher weg vom reinen Reporting hin zu einem gesamtstrategischen Verständnis führen. Denn nur dann erhalten Entscheidungsträger auch die Informationen, die sie brauchen, um ihr Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft steuern zu können.
Analytisches Reporting - zielgruppengerechtes Informationsmanagement bedeutet: strategische Entscheidungen auf Basis aktueller und maßgeschneideter Informationen treffen zu können, Marktwissen und Fachkenntnis müssen auch in einem schnelllebigen Marktumfeld mit genauen Analysen unterstützt werden können. Professionelle Datenanalyse und individualisierte Informationsgenerierung spielen eine immer bedeutsamere Rolle: die zielgruppengerechte Distribution und flexible Generierungsmöglichkeit für entscheidungsrelevante Ergebnisinformationen sind ein immer wichtigerer Bestandteil erfolgreichen Wirtschaftens. Die besten Analysen verlieren jedoch an Wert, wenn ihre Aussagen im Unternehmen nicht verbreitet undumgesetzt werden können. Dazu müssen: a) Daten aus verschiedenen Quellen zusammengeführt und angepasst werden, b) mit diesen Daten situationsspezifische Berichte generiert werden, c) vertiefte statistische Analysen (bis hin zu Data Mining-Verfahren) erstellt werden, d) die damit gewonnenen Informationen zeitnah und kosteneffizient an die relevanten Zielgruppen verteilt werden sowie e) Reports, Analysen auch aktuell mit externen Zusatzinformationen angereichert werden.
Leben mit der steigenden Informationsflut: bei allen genannten Entwicklungen gibt es nicht nur Chancen, sondern auch Risiken zu bedenken. Der Übergang von der Industrie- zur Informationsgesellschaft hängt auch davon ab, ob auch die nichttechnischen Bedingungen erfolgreich beherrscht werden können. D.h. auch mit dem Wandel zur Informationsgesellschaft verbundene mögliche Problemfelder wie beispielsweise die Gefahren der Verwechslung virtueller Realität mit Realität oder die der Informationsüberflutung müssen ernst genommen werden. „Information ist, was man braucht zu handeln“ (Peter F. Drucker), d.h. gerade jetzt, wo die Möglichkeiten der Informationsgewinnung beträchtlich gestiegen sind, muss sich der Mittelstand verstärkt auf die produktive Nutzung des Rohstoffes „Information“ als für seinen geschäftlichen Erfolg ausschlaggebendes Arbeitsmittel einstellen. Datenreich, aber informationsarm?: denn Information ist nicht immer unbedingt das, was von den Computern auf den Schreibtisch gelangt. Vielmehr gilt in diesem Sinn als Information immer nur das, was man braucht, um handeln zu können: die aus den Datenverarbeitungssystemen gewonnenen Informationen stellen oft nur wenige Prozent des geschäftsspezifischen Wissens eines Unternehmens dar. D.h. Speichern von Informationen, das durch die technischen Quantensprünge unglaubliche Dimensionen angenommen hat, sollte nicht mit ihrer Verarbeitung gleichgesetzt werden.
Durch die technischen Möglichkeiten begünstigt wird auch oft ein zu hoher Detaillierungsgrad verfolgt, der die personellen Informationskapazitäten überbeansprucht und damit Lernprozesse und Kreativität hemmt. Dies führt zwangsläufig zu der Erkenntnis, dass neben dem Datenschutz auch eine menschlich machbare Verwertbarkeit der Datenflut gewährleistet sein muss. Denn Datenmüll, ungenaue oder inkonsistente Daten werden auch immer nur falsche Informationen liefern. Diese wiederum würden mehr oder weniger zwangsläufig falsche Entscheidungen verursachen. Von einer Informationsverarbeitung in diesem Sinne wird deshalb besonders die Entwicklung von Filter- und Selektionsfunktionen zu erwarten sein, damit die Zunahme der Informationsschwemme nicht zu isolierter Kompliziertheit, sondern statt dessen zu entscheidungsrelevanten Informationen führt. Denn solche sind für den Mittelstand wichtiger denn je. D.h. es geht um nicht mehr oder weniger als die planvolle Erstellung und Verteilung der Ressource „Information“ aus der Perspektive von Entscheidungsträgern. Das heißt: weg von Papier und Informationsflut; statt dessen Informationen selektieren, Verdichtungskalküle einsetzen und nur auf den jeweils erforderlichen Aggregationsebenen anzeigen. Während in der Vergangenheit der Mittelstand eher passives Opfer als aktiver Träger bei der Einführung von Informationstechnologien war, hat sich hier im Wege der Entwicklung auch ein Wandel in der Rollenverteilung vollzogen: mit dezentralisierten Informationssystemen begann eine Reise, auf deren Weg jeder „Informationskunde“ an seinem jeweiligen Aufenthaltsort flexibel auf die von ihm benötigten Informationen zugreifen kann - und dies so selbstverständlich wie beim Griff zum Telefon.
Auch heute verfügen die Unternehmen bereits über gewaltige Mengen an Detailinformationen über ihre Kunden. Es gilt jedoch, diese durch optimierte Zusammenführung und Verknüpfung mehr als bisher mit Hilfe entsprechender Technologien in Intelligenz zu verwandeln. Hier unterstützt das Data Mining mit gezieltem „Datenbergbau“ die geschäftsfördernde Kundenorientierung. Hochleistungscomputer mit großen Speicherkapazitäten und Transaktionsgeschwindigkeiten können schnellstens und mit hoher Wahrscheinlichkeit die richtigen Ansprechpartner für ein Direct Mailing selektieren oder die Profitabilität eines Kunden errechnen. Daten können über Jahre hinweg gesammelt, kategorisiert und in andere Zusammenhänge integriert werden. Die Gleichung „Mehr IT = Weniger Kosten“ lässt sich durch Data Mining erweitern zu „Mehr IT = Mehr Business“. Im Wege des dabei möglichen Umbaus vom „Giesskannen-Marketing“ hin zum maßgeschneiderten „One-to-one- Marketing“ können beispielsweise auch die Antwortraten auf Mailings erhöht, das Cross Selling ausgebaut und Kosten eingespart werden. E-Mail-Systeme bilden dabei die Infrastruktur für unternehmensweit verteiltes Wissen. Bei abnehmender Kundenloyalität muss die Kundenbindung über das Angebot individueller Produkte ausgebaut werden.
Der dynamische Wandel von wechselnden Umfeldbedingungen zwingt zum strengen Überdenken der Unternehmensziele, der Geschäftserwartungen und der Handlungsspielräume. In diesem Kontext kann für den Mittelstand eine konsequent gehandhabte Wissensbilanz zu einem hohen strategischen Gut reifen. Strategische Kernkompetenzen bilden die Wurzel für den Geschäftserfolg. Für den praktischen Alltag kommt es darauf an, die vorhandenen Kernkompetenzen nicht nur zu beschreiben und zu analysieren, sondern aus diesen Ergebnissen auch Konsequenzen für das konkrete Geschäft zu ziehen: das Umfeld fährt mit auf dem Karussell des Wandels. Insofern ist es auch hilfreich, wenn bei einem (ohnehin regelmäßig fälligen) Strategie-Check mit einer Wissensbilanz gleichzeitig die hierin eingebauten Beziehungsfaktoren zwischen Unternehmen und Umfeld mit einbezogen werden. Von einem Strategie-Check auf Basis einer Wissensbilanz wird besonders die Entwicklung von Filter- und Selektionsfunktionen zu erwarten sein, damit die Zunahme der Informationsschwemme nicht zu isolierter Kompliziertheit, sondern stattdessen zu entscheidungsrelevanten Informationen führt. Im Strategie-Check werden dynamische, ansonsten kaum überschaubare Wirkungsbeziehungen erfasst und danach gefragt, zwischen welchen Erfolgsfaktoren kommt es zu Wirkungsbeziehungen? wie stark sind jeweils solche Wirkungsbeziehungen? wie lange dauert es, bis ein Faktor seine Wirkung auf einen anderen ausübt? Dabei kommt es weniger darauf an, nach Antworten mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling zu suchen: nicht alles, was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein.
In einer der regelmäßig zum Verschnaufen eingelegten Kaffeepausen sagte der Senior Manager in einer nun mehr privaten Atmosphäre zu seinem Kollegen: “Wie ist das eigentlich in deiner Familie? Meine Eltern sind jetzt in dem Alter, dass sie langsam über ein altersgerechtes Haus nachdenken. Möglicherweise wollen sie den Schritt wagen und in ihrem dritten Lebensabschnitt noch ein Haus bauen, das besser zu ihren veränderten Bedürfnissen passt. Je älter Menschen werden desto mehr Zeit verbringen sie zu Hause und in ihrem unmittelbaren Umfeld“. Der Kollege: „Altersgerechte Häuser sind gefragt und haben einen guten Wiederverkaufswert. Statt 150 oder 200 Quadratmeter reichen älteren Paaren meist 100 Quadratmeter oder sogar noch weniger. Soll ein Gästezimmer eingeplant werden? Brauchen deine Eltern Rückzugsmöglichkeiten, zum Beispiel getrennte Schlafzimmer, Hobbyraum oder Lesezimmer? Sparen könnte man, wenn man auf einen Keller verzichtet. Waschmaschine und Trockner sind ohnehin besser im Erdgeschoss aufgehoben, wo sie stufenlos erreicht werden können. Zwei Bäder: auch mehrgeschossige Häuser können für das Leben im höheren Alter durchaus attraktiv und angenehm sein. Im Bedarfsfall sollte es aber immer möglich sein, nach unten zu ziehen. Dazu gehört, dass es oben und unten ein vollwertiges Badezimmer gibt. Möglichst mit bodengleichen Duschen. Grundsätzlich gehören zu einem altersgerechten Gebäude kurze Wege, wenig Ecken und Kanten, breite Türrahmen. Neben dem Bad sollte auch die Küche möglichst barrierefrei sein“.
„Aber übrigens: Wie ist eigentlich so der Chef von Eurem Mandanten?“ „Nun: Alphatiere sind doch wohl Führungskräfte, die von sich selbst eingenommen sind, sehr ehrgeizig, wenig kooperativ, die Verantwortung an sich ziehen und gut delegieren können. sind intelligent und können gut mit Verantwortung umgehen, steigen durch ihr klare Fokussierung auf messbare Ergebnisse schneller auf. Wer niemals zuvor auch Mannschaftskapitän, Schulsprecher oder ähnliches war, strebt eher eine Spezialistenkarriere als eine Führungslaufbahn an. Das Peter-Prinzip nach dem man immer so lange befördert wird, bis man überfordert ist könnte so außen vor bleiben. Alphatier zu sein, lässt sich nur schwer lernen: man wird es nicht, man ist es (wie Beispiele aus Wirtschaft und Politik deutlich machen). Immer schön positiv denken verhilft auch nicht jedem zum Erfolg: „Indem man bereits als erreicht vorwegnimmt, was erst noch durch Arbeit erreicht werden muss, kann die Motivation zur Verfolgung des Ziels gelähmt werden“. Phantasieerfolge können dazu verführen, die erwünschte Zukunft schon zu genießen, statt den Erfolg (durch mühsames Planen) tatsächlich zu erarbeiten. Sollen Ziele realistisch machbar sein, reicht es nicht aus, sich die Zukunft nur in schönsten Farben auszumalen. Wer bereit ist, auch mögliche Hindernisse vorwegzunehmen, gelangt vielleicht schon im Vorfeld zu konkreten Lösungen (und könnte am Ende seine Wünsche erfolgreicher realisieren). Sachlich-problemorientierte Menschen können von einem solchen Zukunftsdenken profitieren: „Die Stärken liegen im analytisch-kritischen Denken. Phantasien alleine sind keine Karrieregarantie. Es geht darum, sich zunächst den Weg vorzustellen und nicht schon Zukunft zu erträumen, die reale Situation nicht aus den Augen zu verlieren, die Vision immer mit der Realität zu kontrastieren: gut geerdet ist man gegen (verpuffende) Luftschlösser gefeit. Alles dies trifft wohl auch auf unseren Mandanten zu“.